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Le nuove competenze degli It Executives

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Le nuove competenze degli It Executives

31 Mar 2009

di Antonella Ferrari

Presentati i risultati della prima Ricerca dell’Osservatorio “Nuove competenze per gli Ict Executives” della School of Management del Politecnico di Milano che ha avuto come obiettivo l’individuazione di modelli di riferimento utili per interpretare le dinamiche di trasformazione del ruolo dei manager delle Ict e meglio comprendere quali debbano essere le conoscenze, sia tecniche sia gestionali, e le capacità personali necessarie per raggiungere risultati prestazionali ragguardevoli

L’innovazione e la competitività delle imprese è favorita anche dall’Ict se all’interno delle organizzazioni sono presenti competenze adeguate per la loro governance. È questo l’assunto che ha guidato la prima Ricerca dell’Osservatorio “Nuove competenze per gli Ict Executives” della School of Management del Politecnico di Milano.
L’evoluzione delle Ict e la loro rilevanza e pervasività nelle aziende hanno comportato un radicale cambiamento del ruolo dei responsabili delle Direzioni Ict: si è riscontrato, in alcuni casi, una crescita del loro posizionamento organizzativo, in altri, invece, un disorientamento riguardo all’adeguatezza delle loro competenze e professionalità rispetto al compito richiesto.
La ricerca ha coinvolto circa 150 Ict Executive e sono stati intervistati direttamente 25 Top Executive per un approfondimento delle loro esperienze.
Dai risultati dell’indagine sono innanzitutto emerse quattro principali aree di governance dell’Ict: l’Infrastructure (attività di coordinamento della gestione e dello sviluppo dell’infrastruttura tecnologica in termini di sistemi e comunicazioni – Chief Technology Officer, Responsabile Gestione Sistemi, Responsabile Rete); l’Application Portfolio (attività a garanzia dell’adeguato sviluppo, implementazione e manutenzione del parco applicativo – Responsabile Area Applicativa, Demand Manager); l’Information Assets (attività atte ad assicurare la raccolta, la razionalizzazione e la distribuzione dei dati aziendali – Information Manager); i sistemi di Performance e Risk Management (attività di responsabilità verso la sicurezza, il controllo, i costi e l’efficacia dell’infrastruttura Ict – Responsabile Sicurezza, Program Manager, Responsabile Sourcing, Service Manager, Ict Cost Controller). In funzione delle dimensioni e del livello di complessità dell’organizzazione, il Cio copre le responsabilità per tutte le aree oppure si avvale di collaboratori, i principali dei quali tendono a essere i Responsabili di Area Applicativa, i Program Manager, i Service Manager e i Chief Technology Officer.

Figura 1: Modello di riferimento che identifica il mix di attitudini e competenze dei Cio
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Al fine di un’ottimale governance Ict è richiesto al Cio e ai suoi collaboratori un mix tra attitudini e competenze diverse. A tale proposito è stato formulato un modello (vedi figura 1) declinato in base a due dimensioni fondamentali: la natura delle competenze (tecnologica, per contraddistinguersi all’interno dell’organizzazione e avere una leadership tecnica consona per il confronto con le proprie risorse e i fornitori; gestionale, per avere conoscenza dei processi tipici di business e dimestichezza con le variabili tipicamente di gestione, quali la strategia di prodotto, le risorse umane e gli economics); l’orientamento delle competenze (dalla capacità di gestione efficiente ed efficace dell’operatività in termini di processi e servizi erogati all’abilità di intravvedere e proporre innovazioni quali opportunità di business). Dal modello sono individuabili otto competenze fondamentali il cui livello di effettivo possesso e di obiettivo degli interlocutori dell’indagine è riportato nella figura 2.

Figura 2: Otto tra le competenze dei Cio emerse dall’indagine del Politecnico
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Come è possibile osservare, per i Cio è importante possedere tutte le competenze citate, almeno a livello di conoscenza, ma ne identificano alcune con priorità di specializzazione rispetto alle altre, prime tra le quali la formulazione e l’implementazione di strategie Ict (vedi figura 3). Sono riscontrabili alcune differenziazioni a livello di settore: nell’Industria le competenze sono distribuite in modo molto equilibrato; nelle Banche e Assicurazioni il focus è oggi rivolto alle competenze legate alla gestione dei processi e servizi; nel Pubblico e Sanità notevole è la mancanza di competenze nell’aerea gestionale e di progetto; nel settore Telco e Servizi competenze bilanciate; nelle Utility vi è enfasi sulle competenze di analisi e organizzazione dei servizi e processi Ict. In questi ultimi tre settori emergono però come competenze primarie quelle nelle aree gestionali e di progetto.

Figura 3: Aree di maggiore specializzazione in termini di competenze verso le quali vorrebbero andare i Cio
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La trasformazione e i limiti
La figura del Cio è una di quelle poche che, negli ultimi due decenni, è stata oggetto di una profonda trasformazione. Oggi i Cio, in molte realtà, sono considerati parte integrante del Board dell’azienda e spesso partecipano ai comitati esecutivi riportando direttamente al Ceo. E ciò li ha portati a ridefinire le proprie professionalità e competenze per meglio contribuire ai processi decisionali aziendali e ai progetti di cambiamento.
Tuttavia il ruolo di Cio risente di una scarsa mobilità nel mercato professionale: l’88% degli intervistati ha assunto la funzione di Cio nell’azienda in cui attualmente lavora; vi è la tendenza a essere meno mobili per i Cio nelle fasce di età superiori; il 77% dei rispondenti ha svolto la propria carriera in due o più settori. Il confronto tra la scarsa mobilità a livello di Cio e la presenza di esperienza in altri settori durante le fasi iniziali di carriera fanno ipotizzare, una volta acquisita la posizione di responsabilità, una maggiore staticità e specializzazione rispetto all’azienda e al settore. Ciò comporta il rischio che il Cio, nonostante sia riconosciuto come una figura di Executive, venga percepito come molto legato sia alla funzione sia al contesto di azienda e di settore.
Dall’analisi dei livelli e delle dinamiche retributive dei Cio è emerso che le retribuzioni sono leggermente inferiori a quelle dei principali colleghi C-level (eccezione fatta per il Direttore acquisti). Sono riscontrabili differenze per settore: particolare vantaggio economico per il settore Banche e Assicurazioni, mentre la Pubblica Amministrazione e Sanità hanno dinamiche retributive meno interessanti rispetto a quelle dell’Industria. È manifesto, inoltre, come il sistema di retribuzione variabile legato a obiettivi quantificabili sia poco applicato nella grande maggioranza dei casi: sussiste una difficoltà dell’individuare indicatori per misurare l’effettiva efficacia e il contributo agli obiettivi di business aziendali.

Il successo di un Cio? è un mix di fattori

La ricerca ha messo in luce che vi è una notevole eterogeneità nei profili di ruolo, nelle competenze e nelle esperienze dei Cio e che, dunque, non si può pervenire a un modello di Cio ottimo per ogni circostanza. Sono le sue caratteristiche individuali e professionali e l’ambiente in cui opera che, se giustamente combinati, ne decretano il successo. Per l’ambiente sono ritenuti fondamentali sia il ruolo delle Ict nell’impresa sia il momento aziendale.
Il ruolo delle Ict può essere classificato tra due estremi: operativo (per garantire efficienza e robustezza dei processi aziendali); strategico (le Ict sono incorporate nei prodotti e servizi dell’impresa o sono la base della missione stessa dell’azienda). Nella posizione intermedia le Ict sono viste come fattore abilitante il cambiamento dei processi e dell’organizzazione. Il momento aziendale è classificabile in un continuum che vede agli opposti: l’innovazione (velocità e flessibilità richieste alle Ict per sostenere gli sviluppi del business e contribuire a creare vantaggio competitivo); il consolidamento (efficienza e affidabilità per le Ict al fine di favorire il processo di razionalizzazione).

Figura 4: Fattori che possono favorire la carriera dei Cio e degli Ict Executive
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I possibili “Modelli” di Cio
Dalla relazione tra il ruolo delle Ict e il momento aziendale sono stati identificati quattro modelli di riferimento di Cio: Sperimentatore (consolidate competenze tecnologiche anche rispetto le tecnologie più innovative, ottime capacità relazionali, chiamato a perseguire obiettivi di trasformazione tecnologica in aziende in cui le Ict sono parte integrante dell’output);
Stabilizzatore (valide competenze tecnologiche accompagnate dalla conoscenza dei processi e dei meccanismi della Direzione, volto al raggiungimento di obiettivi di strutturazione e consolidamento dei servizi e dell’organizzazione Ict); Trasformatore (consolidate competenze gestionali di Project e Change Management, ben predisposto alle relazioni, supporta programmi di trasformazione del business in cui le Ict sostengono il cambiamento); Garante (forte esperienza del business e dei processi aziendali, coinvolto in progetti di rinnovamento per assicurare il pieno allineamento delle Ict al business).
Nonostante l’importanza e la pervasività delle Ict nelle aziende e le notevoli opportunità che ne derivano, dalla Ricerca si evince che il Cio si trova in una sorta di arrocco, termine che richiama una mossa del gioco degli scacchi, che può rappresentare una mossa vincente ma, allo stesso tempo pericolosa. Come può il Cio aspirare a diventare un reale interlocutore e leader dell’innovazione in presenza di una persistente mancanza di cultura dell’innovazione da parte del management e di una inadeguatezza dei relativi profili di competenza? Tra i fattori che favoriscono la carriera del Cio (vedi figura 4) in primis si ha il fatto di operare in un’azienda in forte trasformazione e la profonda conoscenza del business aziendale, mentre l’ostacolo principale consta nella difficoltà di relazione tra Cio e manager di business (vedi figura 5).

Figura 5: Principali ostacoli alla crescita professionale dei Cio e degli Ict Executives
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Sembrerebbe dunque che per “uscire dall’arrocco” il Cio debba mirare a essere una figura non prettamente tecnologica, con ampie competenze di business per relazionarsi più efficacemente con le Lob e abbatterne le barriere culturali a favore delle tecnologie.
Alcuni Cio sono usciti dall’arrocco da tempo: i 25 top Executive intervistati! Al di là delle doti personali e del talento, per il successo è necessario essere adeguati al contesto. Ossia essere parte attiva non solo nel “run the business”, ma soprattutto, nel “change the business”: essere corresponsabili al cambiamento con forti capacità di cogliere le opportunità, sì da un punto di vista tecnologico, ma non solo, come ribadito nella tavola rotonda. È ormai scontato che il Cio debba occuparsi più di business che non di tecnologia e avere una profonda conoscenza dei processi di business, ma non deve essere “cablato” altrimenti viene limitato nel diventare reattivo e innovatore dei processi stessi. Va riconosciuto che ciò è reso difficile dalla situazione attuale perché instabilità significa efficienza esasperata che necessariamente porta a “cablare” le Ict.
La ricerca di uno stretto dialogo con le altre funzioni aziendali diventa fondamentale, soprattutto con il marketing e lo sviluppo del business e il commerciale, cioè con le aree che sono a diretto contatto con il mercato, perché individuano più facilmente l’uso ottimale della tecnologia.
Sono i paradigmi dell’Enterprise 2.0 e dell’It consumerization a cui il Cio deve orientarsi per pensare in termini innovativi.

Antonella Ferrari

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