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Intervista a Metcalf di Forrester: in arrivo la quarta ondata

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Intervista a Metcalf di Forrester: in arrivo la quarta ondata

17 Mag 2007

di Rinaldo Marcandalli

A partire da una ricerca realizzata da un suo analista, Andy Battelle,  che identifica per il passato tre ondate di innovazione e le loro modalità di evoluzione, Forrester prevede per il futuro, a partire dal 2008, una quarta ondata di innovazione che coinvolgerà, se pur in ordine sparso, la maggior parte delle imprese. E i Cio, che dovranno cavalcarla, potranno muoversi, secondo Forrester, scegliendo fra tre differenti modelli modelli. David Metcalfe, Senior Vp Forrester Research, nell’intervista rilasciata in esclusiva a ZeroUno ce li descrive, anticipando il messaggio che verrà lanciato nell’edizione Europea di Gigaworld, che si terrà a Edimburgo  dal 11 al 13 giugno 2007 dove Metcalf svolgerà il ruolo di “conduttore” oltre che essere uno tra i tre keynote speaker di Forrester.

Zerouno: Quale sarà il messaggio di Gigaworld quest’anno?

Metcalfe: Parliamone a partire da una ricerca di uno dei nostri analisti, Andy Battelle, che identifica per il passato tre ondate (di “Innovazione e crescita”, seguita da “Rifinitura e digestione”). Queste vengono identificate in base ad indicatori mondiali di tipo macro economico, così espressi: rapporto investimento It sul Pil, in funzione della crescita annua composta (Cagr) del rapporto stesso (vedi figura) .

Questa ricerca, guardando al passato, traguarda però il futuro.

Dall’analisi del passato emergono tre ondate: quella del mainframe, seguita dall’era del personal computer e dal network computing, tutt’ora in corso ormai i fase di digestione e la tendenza ad esaurirsi.

Dal 2008 si entra in un quarto periodo di innovazione (Next-gen), per l’effetto combinato della ripresa nel ciclo di business e di un nuovo ciclo di investimenti tecnologici, concentrati attorno al computing ubiquo, che vede chip dispersi ovunque e “tutto interconnesso”. Le condizioni abilitanti, ormai mature, sono la penetrazione dei cellulari, il broadband nelle case, l’espansione dei collegamenti tra reti, come ad esempio un numero crescente di aree di libero Wi-fi e Wi-max. Sia pure in ordine sparso le aziende stanno per ricominciare ad innovare, capitalizzando su queste nuove opportunità. Forrester le vede percepire e organizzare il proprio rapporto con l’It secondo tre modelli o archetipi organizzativi all’interno dei quali i Cio dovranno muoversi, con condizioni al contorno imposte dal segmento d’industria e dalle aspettative degli altri executive di ‘livello C’ (Ceo, Cfo, Coo, Cto…).

Zerouno: Il che porterà le imprese ad un livello di tecnologia funzionale al business (business technology o Bt ), oltre a quello orientato informazione (ossia l’It)?

Metcalfe: Per gradi e non tutte. Vediamo in breve i tre archetipi.
– Il primo è quello di utility affidabile, che “tiene le luci accese” e si focalizza sull’efficienza e sulla minimizzazione dei costi, ma non sull’innovazione.

– Il secondo è quello del fornitore di fiducia (altrimenti detto trusted supplier ), che, nella realizzazione dei progetti, considera prioritaria l’innovazione applicativa e di processo; non è dissimile alla logica utility affidabile, ma punta anche a soddisfare la costante domanda di miglioramento (Demand Management) con un Project Portfolio Management. Naturalmente dal primo al secondo modello serve un diverso insieme di skill e un tempo di trasformazione adeguato.
– Il partner strategico è il terzo modello, orientato competitività aziendale; il Cio affianca strategicamente la pianificazione e l’It va oltre il ruolo abilitante, per diventare driver di business. E’ il modello tipico, ad esempio, delle aziende di telecomunicazione, dove l’It è costitutivamente parte del business: British Telecom ne è stato un pioniere. In questo archetipo la tecnologia diventa tecnologia di business: letteralmente non c’è più differenza fra It e business technology e i due profili di Cio e responsabile della linea di business si sovrappongono. Per l’organizzazione It c’è un gap ulteriore da colmare, in termini di skill per arrivare al livello Partner strategico: allocare personale per R&d su nuove tecnologie e progetti innovativi; reclutare sviluppatori per disegnare la soluzione; garantire un’approfondita conoscenza del business e della strategia. Un esempio di questo modello è Reuters, la cui proposizione di business risiede in una piattaforma di informazione e di trading: al suo livello non c’è più differenza fra business ed It, ma se ne realizza la fusione. In questa direzione vanno anche tutti i distributori di informazione mediatica.

Zerouno: Ma banche, assicurazioni, distributori non tenderanno a fermarsi al modello di Trusted supplier ?

Metcalfe: Non necessariamente. Le dimensioni sono un fattore che porta a scelte complesse: nelle grandi aziende con oltre 20.000 dipendenti, c’è la tendenza a far coesistere archetipi It diversi in funzione dei ruoli dei sottogruppi aziendali. In Axa, ad esempio, è previsto un gruppo interno di infrastruttura, Axa Technology Services, che con 1900 persone, ossia circa un terzo del personale It, fa da modello Utility affidabile per 17 unità di business, ciascuna delle quali ha la sua organizzazione It con un modello Trusted supplier .

Il nostro messaggio è però di cautela nell’alzare il livello di rapporto con l’ It, senza un accurata valutazione della sua sostenibilità aziendale. Emblematico è l’esempio di Abertson’s (www.albertsons.com), società Usa di grande distribuzione, il cui Ceo e Cio hanno fallito la trasformazione da Trusted supplier a Partner strategico: per le sue caratteristiche non era infatti il modello adatto.

Zerouno: C’è dunque un maturity model aziendale nel rapportarsi a questi archetipi It?

Metcalfe: Il Cio deve esser consapevole della maturità degli archetipi It. C’è una necessità aziendale (più o meno alta) di It come core business, che indica il livello di archetipo adatto, ma c’è sempre una maturità It nell’utilizzarlo, per cui si può fare un lavoro buono o cattivo. Se è cattivo, il modello Utility affidabile diventa un problema di spesa (expense burden), il modello Trusted supplier un fattore di frustrazione e il modello Partner strategico un ostacolo competitivo.

Zerouno: Per cui, a Edimburgo la tesi di George Colony (il Ceo di Forrester autore della ricerca My view – It to Bt ,) sarà …

Metcalfe: … che con la quarta ondata le aziende spenderanno di più in tecnologie, la tecnologia diventerà sempre più costitutiva della gestione aziendale del business e, quindi, sempre più aziende faranno il salto nel rapporto con il loro It all’archetipo Partner strategico, in cui business technology e It costituiscono un tutt’uno. Con una cesura che si produrrà nelle grandi aziende fra una parte che diventa organizzazione business technology e una che resta organizzazione It, ad esempio con un modello Utility affidabile, laddove serve, ad esempio, un data centre affidabile.

Zerouno: E quali saranno gli abilitatori aziendali della business technology?

Metcalfe: Un’architettura aziendale. Serve, in modo pervasivo, con il Partner strategico , mentre con il Trusted supplier serve a livello applicazioni di business e con il modello Utility affidabile non serve affatto. Importanti driver di un’architettuta aziendale sono, sul lato tecnologico, la Soa, e su quello normativo le iniziative per una gestione aziendale del rischio e le varie conformità a direttive regolatorie. Queste ultime, pervasive e a livello enterprise come sono, segnano, in particolare, un passaggio dalla sicurezza in senso It a quella in senso business technology.

Zerouno: In conclusione il messaggio di Edimburgo sostanzia un trend verso la business technology con l’avvento del modello di Partner strategico e con la gestione aziendalmente pervasiva del rischio?

Metcalfe: Con un caveat! Forrester si guarda dal suggerire una transizione verso questo archetipo, che non sia supportata da una visione e da una concreta sostenibilità aziendale, che è cruciale valutare accuratamente, come il caso Albertson evidenzia. Una fusione business technology – It non può assolutamente essere forzata sull’organizzazione, soprattutto se implica il cambiamento più difficile di tutti, quello culturale, che dicevamo richiedere un significativo investimento in formazione e migrazione di skill. Nella tre giorni di Edimburgo, fra otto tracce tematiche la ricerca Forrester offrirà risposte sulla migrazione degli skill nella traccia del Cio/It leadership.

Zerouno: Un keynote speaker ospite di particolare interesse?

Metcalfe: Robin Daigue, Cio & Business Process Director di Diageo (www.diageo.com). La sua stessa carica è un esempio di fusione business technology – It. Parlerà di un’organizzazione It al bivio fra continuare ad essere It o intraprendere un viaggio verso la Business Technology. Il suo approccio è stato partire dalla standardizzazione della tecnologia di base con un modello Utility affidabile, muovere al Trusted supplier con l’aiuto di una partnership con Accenture, il che gli ha lasciato mani libere per puntare al Partner strategico.

Per ulteriori informazioni sull’evento: http://www.forrester.com/events/eventdetail?, Event Agenda

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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