Il CIO? Non è più il custode della tecnologia. «È il manager che decide se l’azienda sarà pronta per il futuro»
Giovanni Cauteruccio, Group Chief Information & Digital Officer di Prysmian, sintetizza così la trasformazione del ruolo IT nelle grandi organizzazioni globali. Nel Gruppo – leader mondiale nei sistemi in cavo per energia e telecomunicazioni – la digital transformation è una leva strategica per competere, non un’area che corre semplicemente parallela al business.
Eliminare il debito tecnologico, integrare l’intelligenza artificiale nelle piattaforme aziendali e sviluppare una nuova leadership digitale: è su questi tre fronti che si gioca oggi il ruolo del CIO.
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Giovanni, qual è oggi la vera responsabilità di un CIO in un’azienda globale come Prysmian?
Parto da un presupposto: chi lavora con me deve conoscere bene la tecnologia. È la base ed è quasi data per scontata. Ma non basta, credo fermamente che oggi il CIO debba essere prima di tutto un manager capace di assumersi responsabilità strategiche.
Negli ultimi anni, ci siamo resi conto che la tecnologia non è più un semplice supporto, ma parte integrante del modello di business. Se prima l’IT serviva, ad esempio, a inserire un ordine, oggi usiamo l’intelligenza artificiale per definire le strategie di prezzo per i clienti.
In questo senso, il CIO ha il potere di abilitare o bloccare il futuro dell’azienda. Se la tecnologia è il cuore del business, noi siamo i responsabili del suo battito.
Hai accennato all’intelligenza artificiale. Su quali pilastri si fonda la strategia di AI in Prysmian?
Abbiamo strutturato la strategia su tre livelli principali.
Il primo riguarda le persone. Non basta distribuire strumenti: bisogna creare consapevolezza. Facciamo formazione sia sui benefici sia sui rischi, anche alla luce dello European AI Act. Per esempio, sensibilizziamo i dipendenti sui rischi di inserire dati industriali sensibili su piattaforme pubbliche. Il mio ruolo però non è solo bloccare: è offrire alternative sicure, come strumenti aziendali protetti.
Il secondo livello è la AI Factory, dove sviluppiamo soluzioni su misura per i nostri processi chiave, dall’R&D al pricing. Abbiamo identificato 26 casi d’uso prioritari su cui stiamo lavorando.
Il terzo riguarda le piattaforme globali. Se le grandi aziende tecnologiche investono miliardi nell’AI, la nostra priorità è avere piattaforme aggiornate per poter integrare rapidamente queste innovazioni senza reinventare ogni volta la ruota.
In Prysmian parlate anche di “Zero Technology Gap”. Che cosa significa?
Significa mantenere le piattaforme costantemente aggiornate per eliminare il debito tecnologico. Avere sistemi aggiornati è un tema di sicurezza, agilità e innovazione.
Noi siamo in cloud al 95% già dal 2018. Quando abbiamo iniziato nel 2016 sembrava una scelta azzardata, ma oggi è un enorme vantaggio competitivo.
Se le piattaforme sono aggiornate, l’innovazione diventa naturale. Per esempio, l’intelligenza artificiale è già embedded nei sistemi che utilizziamo, da SAP a Salesforce. Questo crea anche un processo di upskilling spontaneo: le persone che conoscono bene i processi aziendali iniziano a lavorare con strumenti di AI senza dover diventare data scientist. Non servono “guru” esterni. Servono talenti interni che abbiano accesso alle tecnologie migliori.
Uno dei progetti più rilevanti è stata la migrazione a Rise with SAP, completata in soli quattro mesi. Come avete gestito un cambiamento così critico?
È stato un progetto molto delicato. Parliamo di un sistema su cui gira oltre l’80% del fatturato dell’azienda.
La chiave è stata la focalizzazione. Abbiamo identificato 120 transazioni che rappresentano circa l’80% dell’utilizzo del sistema: ordini, fatturazione, logistica e altre operazioni critiche. Ci siamo concentrati in modo quasi ossessivo su queste, assicurandoci che fossero perfette al momento del go-live. Il nostro vantaggio è l’armonizzazione dei processi. Produciamo cavi nello stesso modo dalla California alla Nuova Zelanda: una volta testata una transazione per un paese, funziona ovunque. Questo ci dà un’agilità che chi ha sistemi frammentati o obsoleti non può permettersi.
Il passaggio a Rise è stato completato in un weekend dopo quattro mesi di progetto. È il classico tipo di iniziativa per cui, se qualcosa va storto, si rischia il posto di lavoro. Ma è proprio qui che entra in gioco il coraggio manageriale.
Come riuscite a conciliare innovazione continua e controllo dei costi?
Applichiamo un approccio di Zero-Based Budget sugli Opex. Ogni anno rivediamo tutte le spese operative per trovare efficienze.
La nostra filosofia è che l’innovazione deve autofinanziarsi. Se un progetto genera risparmi – come è successo con l’integrazione dei data center e il passaggio a Rise with SAP – quei risparmi vengono reinvestiti in nuove iniziative di innovazione.
Questo manda anche un messaggio chiaro all’organizzazione: l’efficienza serve a liberare risorse per il futuro.
Che rapporto avete con le linee di business?
Negli anni il nostro ruolo si è evoluto profondamente. Siamo passati da service provider a business partner, fino a diventare digital co-leader. Questo significa che non ci limitiamo a eseguire richieste: partecipiamo alla definizione delle strategie digitali.
Naturalmente le tre dimensioni devono convivere. A volte dobbiamo essere service provider e consegnare soluzioni rapidamente. In altri casi dobbiamo anticipare i bisogni del business o promuovere innovazione.
Per farlo abbiamo creato una struttura di business partner molto vicina alle funzioni aziendali. Quattro anni fa ho messo i Business Partner a diretto riporto del responsabile Digital. Questo ha permesso di filtrare le idee: i Business Partner conoscono oggi il business quanto i loro colleghi delle linee operative e sanno distinguere un’innovazione pragmatica da una velleitaria.
Come è organizzata oggi la delivery IT?
Abbiamo cambiato anche qui il paradigma. In passato eravamo organizzati per piattaforme: team SAP, team non-SAP e così via. Oggi siamo organizzati per aree funzionali: finance, operations, procurement.
Chi guida, per esempio, l’area finance è responsabile dell’intero ecosistema applicativo – SAP, Hyperion e altri strumenti- garantendo una visione per processo e non per tecnologia.
Questo evita che le soluzioni vengano progettate sulla base della piattaforma disponibile, invece che sulla base del processo aziendale.
L’AI sta anche cambiando i processi aziendali?
In parte sì, ma il cambiamento avviene spesso in modo indiretto.
Oggi applichiamo l’AI ai processi esistenti, ma spesso è proprio l’intelligenza artificiale che ci spinge a semplificarli.
Con strumenti trasversali come Copilot vediamo emergere nuovi modi di lavorare: gli utenti combinano dati provenienti da CRM, SAP e altre piattaforme e iniziano a costruire scorciatoie operative. È un po’ come il sentiero che si forma spontaneamente in un prato: l’utilizzo quotidiano della tecnologia suggerisce nuovi percorsi.
Ci sono anche casi più strutturati. Nel demand forecasting, per esempio, l’AI ci sta spingendo a rivedere i processi di pianificazione e produzione.
Come vedi evolvere il ruolo del CIO con l’esplosione dell’intelligenza artificiale?
Il CIO oggi ha davanti una scelta ben chiara: guidare il cambiamento oppure subirlo.
Con l’intelligenza artificiale stiamo entrando in una fase in cui le organizzazioni saranno composte da persone e da agenti digitali. Il CIO potrebbe diventare una sorta di “HR degli agenti”. Dovremo misurare l’efficienza degli agenti, garantire che operino in modo sicuro e responsabile e definire criteri di governance.
E poi c’è un altro tema fondamentale: l’etica. In futuro un CIO non sarà giudicato solo per quanta AI adotta, ma anche per quanta ne sa fermare quando non è sicura, non è utile o non è coerente con i valori dell’azienda. Paradossalmente, l’intelligenza artificiale non riduce il ruolo del CIO: lo rende ancora più centrale.
Quale consiglio daresti ai giovani che aspirano a diventare i CIO di domani?
Direi una parola: coraggio. Serve quello che io definisco essere “bold“. Non si può essere troppo avversi al rischio in questo mestiere. Il CIO deve avere la capacità di spingere il cambiamento anche quando l’organizzazione è prudente o resistente.
E poi c’è la leadership. Io credo molto nella leadership generativa: circondarsi di persone che possano diventare migliori di noi e aiutarle a crescere.
Il valore di un CIO non si misura dai sistemi che implementa, ma dalle persone che riesce a far crescere, dal successo delle persone che compongono il team.
