Communication mix e setting: come un CIO progetta la comunicazione

Una volta definito l’obiettivo della comunicazione e profilato il pubblico – i due elementi su cui si è soffermato l’articolo precedente – la progettazione entra in una seconda fase, in cui le scelte cominciano a riguardare il modo in cui la comunicazione si svolgerà.

Due decisioni risultano particolarmente strutturanti: quale combinazione di ingredienti della comunicazione adottare (il communication mix) e quale tipo di interazione stabilire con il pubblico (il setting). Entrambe le scelte derivano in modo coerente dall’obiettivo e dal profilo dei destinatari; entrambe, se trascurate, producono un effetto di dissonanza che compromette presentazioni altrimenti ben costruite.

Per un CIO, la rilevanza pratica di questi due passaggi è elevata, poiché molte delle sue comunicazioni avvengono in situazioni in cui il default – il trasferimento di informazioni in modalità di ascolto silenzioso – non costituisce la configurazione più efficace e, talvolta, è la meno adatta in assoluto.

Il communication mix: quattro ingredienti

Durante un processo di comunicazione si compiono quattro operazioni fondamentali, che possono essere considerate gli “ingredienti” di qualsiasi presentazione. Ogni intervento è, in concreto, una particolare combinazione di queste quattro componenti, con pesi che variano in funzione dell’obiettivo e del pubblico.

• Trasferire informazioni. Trasmettere al pubblico una conoscenza, sia essa un dato, una procedura, una caratteristica tecnica, un andamento, uno scenario. È l’ingrediente più familiare in ambienti tecnici e tende a essere sovradimensionato rispetto agli altri: chi padroneggia un dominio si sente naturalmente più sicuro quando dispone di una struttura informativa solida da esporre.
  Un esempio: la presentazione dello stato di avanzamento di un programma di migrazione cloud, con KPI operativi, milestone raggiunte, piani di rientro sui ritardi.

• Costruire collegamenti. Ancorare un concetto nuovo a uno schema di riferimento già presente nell’esperienza del pubblico, per similitudine o per differenza. È un’operazione di “traduzione” che facilita l’elaborazione e segnala al pubblico un’attenzione specifica alla sua prospettiva.
  Un esempio: illustrare un’architettura zero-trust al management non tecnico paragonandola al controllo che si effettua non solo all’ingresso di un edificio, ma a ogni porta interna; oppure spiegare un servizio pay-per-use per differenza rispetto al modello a canone fisso a cui l’organizzazione era abituata.

• Creare stati emotivi o cognitivi. Indurre nel pubblico una condizione emotiva (fiducia, urgenza, preoccupazione, entusiasmo) o cognitiva (uno stato di attenzione) funzionale all’obiettivo. Gli stati emotivi possono essere positivi o negativi e svolgono un ruolo decisivo nelle decisioni che implicano un rischio percepito.
  Un esempio: nel proporre un piano di investimento in cybersecurity, la presentazione di scenari concreti di breach in aziende comparabili – non aneddoti, ma casi documentati e attualizzati —produce un’attenzione qualitativamente diversa rispetto alla mera esposizione di vulnerabilità tecniche.

• Far crescere la motivazione. Costruire una spinta all’azione, allineando la richiesta che si sta facendo al pubblico con ciò che esso percepisce come desiderabile. È l’ingrediente che trasforma la conoscenza acquisita e l’attitudine costruita in scelte effettive.
  Un esempio: nel kickoff di un programma di trasformazione che richiederà mesi di sovraccarico alla prima linea della funzione IT, restituire al gruppo il senso del cambiamento – opportunità di sviluppo professionale, riposizionamento del ruolo della funzione nell’organizzazione – è ciò che rende sostenibile lo sforzo richiesto.

Calibrare il mix

Una metafora utile è quella della ricetta: la riuscita del piatto dipende non solo dalla qualità degli ingredienti, ma soprattutto dalle loro proporzioni relative. Il communication mix funziona in modo analogo, con una differenza importante: nelle ricette il peso degli ingredienti è prestabilito e tendenzialmente fisso, mentre nel communication mix esso varia in modo radicale a seconda dell’obiettivo e del pubblico.

Una formazione tecnica su una nuova piattaforma può presentare un mix orientato fortemente al “trasferire informazioni” (per esempio, 50%), integrato dal “costruire collegamenti” con la piattaforma precedente (25%), da una dose mirata di motivazione all’adozione (20%) e da una presenza marginale di stati emotivi (5%).

Una presentazione al consiglio di amministrazione che chiede un investimento aggiuntivo in cybersecurity – settore in cui la decisione è spesso bloccata dalla difficoltà di percepire un rischio non ancora materializzato – presenta tipicamente un mix opposto: stati emotivi e motivazione assorbono la quota maggioritaria, mentre il puro trasferimento informativo, pur necessario, occupa una posizione meno rilevante.

È qui che emerge un rischio particolarmente diffuso nelle comunicazioni di profili tecnici. Quando manca consapevolezza del mix da costruire, la tendenza naturale è quella di rifugiarsi nell’ingrediente più familiare — il trasferimento di informazioni — anche in situazioni in cui esso ha un impatto marginale. Si comunica con grafici e tabelle a un pubblico che avrebbe bisogno di una narrazione orientata alla motivazione; si moltiplicano i dettagli tecnici di fronte a un board che attende un’argomentazione di rischio. Possedere ampia conoscenza tecnica è una risorsa preziosa; trasformarla nell’unica leva comunicativa è invece, in molti contesti, un limite.

Il setting: definire le regole di ingaggio

Si tratta di definire – e di comunicare al pubblico – quale tipo di interazione sia previsto: una sessione in cui chi parla espone e chi ascolta interviene poco o nulla; una sessione in cui l’interazione è continua e libera; una qualche combinazione delle due. Chiameremo questa scelta setting.

Il setting si colloca lungo un continuum tra due estremi.

• Il setting chiuso privilegia l’efficienza comunicativa: molti contenuti in poco tempo, scarsa interruzione, una traiettoria lineare guidata dal relatore. Il pubblico è in modalità di ascolto.

• Il setting aperto privilegia la partecipazione: l’audience interviene in modo libero, lo scambio è continuo, lo speaker rinuncia a una parte del controllo sulla traiettoria in cambio del contributo del pubblico.

Tra efficienza e partecipazione esiste un trade-off: difficilmente si trasferiscono molti contenuti in modo lineare se l’interazione è elevata; difficilmente si ottiene partecipazione effettiva se il flusso espositivo non lascia spazio. Una stessa presentazione può alternare fasi chiuse e aperte, ma l’alternanza va progettata, non lasciata al caso.

A guidare la scelta del setting è l’obiettivo; a determinare come comunicarlo è il profilo dei destinatari — in particolare la classificazione spontaneo/non spontaneo e attivo/passivo introdotta nell’articolo precedente.

Comunicare il setting in funzione del pubblico

Per ciascuna delle quattro tipologie di pubblico, la comunicazione del setting richiede mosse differenti.

• Con un Pubblico 1 (spontaneo e attivo), la coincidenza tra aspettative del pubblico e setting aperto rende sufficiente l’annuncio del setting senza ulteriori giustificazioni. La scelta di un setting chiuso, viceversa, va argomentata con ragioni che abbiano valore per il pubblico, ad esempio l’efficienza nel coprire contenuti complessi entro un tempo limitato.

• Con un Pubblico 2 (spontaneo e passivo), un setting chiuso si comunica senza forzature. Un setting aperto richiede invece di stimolare l’interazione con forme soft — un giro di tavolo, una domanda scritta su carta, il lavoro in piccoli gruppi con sintesi successiva — che riducono l’esposizione individuale e permettono di partecipare senza dover prendere la parola in plenaria.

• Con un Pubblico 3 (non spontaneo e attivo) e un Pubblico 4 (non spontaneo e passivo), la mancata condivisione dell’obiettivo modifica la sequenza: prima ancora di comunicare il setting, occorre dedicare i primi minuti alla conquista di un certo grado di interesse — un’evidenza nuova, un cambio di scenario verificato, un rischio emerso. Una volta che il pubblico ha trovato una ragione per restare in ascolto, la comunicazione del setting può procedere come nei casi precedenti.

Un esempio: in uno steering committee convocato per proporre un cambio di rotta nell’esecuzione di un programma — decisione potenzialmente non condivisa da tutti i partecipanti — annunciare prematuramente un setting “il tempo è poco, vi propongo di seguire la mia ricostruzione e di lasciare le domande in fondo” produce due effetti simultaneamente negativi: irrigidisce un pubblico già non spontaneo e segnala una postura difensiva. La sequenza efficace prevede dapprima un’argomentazione forte (l’evidenza che motiva il cambio di rotta), e solo successivamente la comunicazione del setting, che a quel punto diventa più facilmente accettato.

Conclusione

Communication mix e setting sono due decisioni progettuali che traducono l’analisi dell’obiettivo e del profilo del pubblico in scelte operative concrete. Il mix definisce la combinazione dei quattro ingredienti – trasferire informazioni, costruire collegamenti, creare stati emotivi e cognitivi, far crescere la motivazione – e il loro peso relativo. Il setting definisce le regole di interazione tra relatore e audience lungo il continuum aperto/chiuso, e va comunicato in modo differenziato a seconda del tipo di pubblico.

Per chi guida una funzione IT, la doppia consapevolezza di queste scelte permette di evitare due derive ricorrenti: la sovrarappresentazione dell’ingrediente informativo nei casi in cui altri ingredienti dovrebbero pesare di più, e la selezione implicita di setting chiusi anche dove la natura dell’obiettivo richiederebbe una maggiore partecipazione (o, in alcuni casi, viceversa).

Una volta stabiliti mix e setting, la domanda successiva diventa: come si organizzano internamente i contenuti per produrre l’effetto desiderato? Nel prossimo articolo affronteremo la dinamica fra dato e significato, e l’apporto che le slide e gli altri materiali di supporto possono dare – nel bene o nel male – a questa dinamica.