Il ruolo del CIO ha attraversato negli ultimi anni una trasformazione sostanziale: da responsabile di una struttura tecnica e di servizio a interlocutore stabile del top management, del business, del board, di partner esterni. Con questo cambiamento è cresciuto in modo proporzionale il peso della comunicazione in pubblico (board presentation, town hall, kickoff di programma, vendor meeting, SAL di progetto) come componente del ruolo.
Si tratta di un’attività che continua a essere percepita come una “soft skill” o un talento individuale, mentre la sua qualità dipende in larga misura da scelte progettuali consapevoli. Questa serie di quattro articoli propone un approccio alla comunicazione in pubblico come design, nell’accezione etimologica che risale a “de+signare”, ovvero “conferire senso”.
Comunicare in pubblico, in questa prospettiva, non è eseguire una performance, ma progettare la relazione fra contenuto, pubblico e contesto perché da essa emerga il significato desiderato.
La serie affronta quattro snodi:
- L’obiettivo della comunicazione e il profilo dei destinatari;
- Il communication mix e il setting;
- La dinamica dato/significato e l’uso delle slide e dei materiali di supporto;
- La gestione della curva di attenzione.
A firmare questa serie è il Prof. Luca Baiguini, docente alla School of Management del Politecnico di Milano e autore di volumi dedicati alla comunicazione manageriale e alla leadership. Uno di questi (Il design delle idee – Egea Editore) è dedicato proprio a questo tema.
Ogni comunicazione in pubblico – un consiglio di amministrazione, uno steering committee, un town hall della funzione IT, il kickoff di un programma con un fornitore strategico – nasce da una decisione che il relatore raramente esplicita a sé stesso: che cosa intende ottenere come conseguenza della presentazione. Non quale contenuto trasmettere, non quali slide mostrare, ma quale cambiamento osservare nel pubblico una volta concluso l’intervento.
È una distinzione banale solo in apparenza. La maggior parte delle presentazioni – anche di buon livello – è organizzata intorno a un tema, non a un obiettivo. Si discute di qualcosa, senza che sia esplicitato che cosa il pubblico dovrebbe fare o pensare in modo diverso al termine. Per un CIO tale confusione è particolarmente critica: gli interlocutori sono molteplici, le aspettative eterogenee, il tempo di attenzione disponibile costituisce una risorsa scarsa, da impiegare con intenzione.
Indice degli argomenti
L’obiettivo: una definizione operativa
Un obiettivo di comunicazione, per essere tale, deve presentare tre caratteristiche: essere specifico, verificabile e collocato in un orizzonte temporale definito. In altri termini, è ciò che il pubblico dovrebbe fare, pensare o decidere come conseguenza della presentazione.
Ne discendono tre conseguenze.
- Il soggetto dell’obiettivo non è chi parla, ma chi ascolta. Non “presentare il piano triennale”, bensì “ottenere dal board l’approvazione del budget per le tre iniziative prioritarie del piano triennale entro la fine della seduta”.
- L’obiettivo non coincide con il tema. Il tema è ciò di cui si parla; l’obiettivo è il risultato che si intende produrre. Sullo stesso tema — la roadmap di cybersecurity — gli obiettivi possono essere radicalmente diversi: ottenere un investimento aggiuntivo, allineare il management sulle priorità, rassicurare gli auditor in vista di un assessment.
- L’obiettivo è verificabile. A posteriori, è sempre possibile chiedersi se sia stato raggiunto; se la risposta è opaca, l’obiettivo era mal posto.
Un esempio: in una review con il CFO sulla spesa IT, dichiarare “voglio spiegare l’andamento dei costi” significa entrare in riunione senza obiettivo. Dichiarare “voglio ottenere il via libera a uno spostamento del 10% del budget dalla manutenzione applicativa all’innovazione, motivato da tre evidenze quantitative” significa entrare con un obiettivo. Cambiano, di conseguenza, la selezione dei contenuti, l’ordine in cui vengono proposti, il tempo dedicato a ciascuno, le slide stesse.
Una tassonomia: quale tipo di cambiamento?
La definizione appena proposta può essere ulteriormente affinata distinguendo la natura del cambiamento atteso. Gli obiettivi di comunicazione si dispongono lungo un continuum che attraversa tre livelli.
- Un cambiamento di conoscenza chiede al pubblico di sapere qualcosa che prima non sapeva, o di saper fare qualcosa che prima non sapeva fare. È il livello più “leggero”: al termine della presentazione il patrimonio informativo o di competenza del pubblico risulta incrementato.
Un esempio: la sessione con il management che illustra l’architettura di una nuova piattaforma dati e i casi d’uso che essa abilita.
- Un cambiamento di attitudine chiede al pubblico di modificare il proprio atteggiamento verso un tema, un progetto, una funzione. Non si limita all’informazione: incide sulle convinzioni e sulle percezioni.
Un esempio: l’intervento che mira a spostare la percezione della funzione IT da centro di costo a leva strategica, anche in assenza di una decisione immediata da assumere.
- Un cambiamento di comportamento chiede al pubblico di agire — o di non agire — in un modo specifico. È il livello più impegnativo, perché esige di tradurre conoscenza e attitudine in scelte concrete.
Un esempio: ottenere l’approvazione di un piano di investimento; oppure indurre la prima linea del business ad adottare un nuovo processo di gestione delle richieste IT.
I tre livelli non sono mutuamente esclusivi: una stessa presentazione può combinarli e una strategia di comunicazione complessa è spesso costruita su una sequenza che li attraversa nel tempo: il cambiamento di comportamento si costruisce di norma a partire da cambiamenti di conoscenza e di attitudine già consolidati.
Una delle ragioni più frequenti per cui una presentazione apparentemente solida non produce il risultato atteso risiede precisamente qui: si chiede al pubblico un comportamento mentre esso si trova ancora un livello indietro lungo il continuum. La classificazione, peraltro, orienta anche i criteri di verifica: il successo di un obiettivo di conoscenza si misura sul piano della comprensione, quello di un obiettivo di comportamento sull’adozione effettiva della scelta richiesta.
Il profilo dei destinatari: il pubblico non è un’astrazione
Una volta fissato l’obiettivo, la domanda successiva è: di chi è composto il pubblico chiamato a produrre il risultato atteso?
La risposta richiede di guardare al pubblico non come a un’entità omogenea, ma come a un insieme di persone differenziate per collocazione organizzativa, esperienza, agenda. Anche un consiglio di amministrazione, che può apparire un blocco unitario, è in realtà composto da figure con prospettive diverse: presidente, amministratore delegato, consiglieri indipendenti, sponsor del progetto, auditor.
Per pubblici complessi, si possono individuare quattro tipologie di attori:
- i decision maker: chi, formalmente o sostanzialmente, può produrre la decisione corrispondente all’obiettivo;
- gli influencer: chi, pur non decidendo direttamente, può orientare la posizione di chi decide;
- gli osservatori: chi è presente ma non interviene nel processo decisionale, e ciò nonostante ricava dalla presentazione una percezione destinata a pesare nelle occasioni successive.
L’obiettivo si raggiunge convincendo i decision maker, ma occorre evitare che gli influencer si posizionino contro o che gli osservatori si formino un’impressione negativa.
Posizioni, interessi, valori
Ogni persona presente porta con sé tre livelli che è utile distinguere.
- Le posizioni sono le opinioni esplicite, dichiarate, riconoscibili: ciò che le persone “dicono di pensare” su un tema.
- Gli interessi sono ciò che le persone vogliono ottenere o proteggere, e che sta dietro alle posizioni. Spesso non sono dichiarati apertamente; talvolta non sono nemmeno pienamente consapevoli.
- I valori sono i criteri di fondo con cui si giudica ciò che è giusto o non lo è. Operano in modo silenzioso ma sistematico.
La distinzione conta perché due persone possono assumere la stessa posizione apparente per interessi diversi — e dunque richiedere argomentazioni differenti — oppure muoversi da interessi simili dietro posizioni opposte.
Un esempio: in uno steering committee, il direttore commerciale e il direttore operations possono entrambi sostenere la posizione “questa iniziativa non è prioritaria”. Se l’interesse del primo è proteggere il proprio budget e quello del secondo è evitare un periodo di instabilità operativa in fase di chiusura d’anno, le leve da attivare sono differenti: la medesima argomentazione tecnica produrrà effetti opposti sui due interlocutori.
Pubblici spontanei e non spontanei, attivi e passivi
Alla profilazione strutturale e a quella sostanziale si aggiunge un terzo piano di analisi, di natura propriamente comunicativa, che riguarda il modo in cui il pubblico si dispone rispetto alla situazione stessa. Due dimensioni risultano qui particolarmente utili.
La prima riguarda il grado di spontaneità: il livello di condivisione, da parte del pubblico, dell’obiettivo della comunicazione. Un pubblico è spontaneo quando ritiene utile o desiderabile ciò che il relatore si propone di ottenere; è non spontaneo quando l’obiettivo non rientra fra le sue priorità o è percepito come ostile.
La seconda è il livello di attività: la predisposizione del pubblico a intervenire, prendere la parola, interagire. Un pubblico è attivo quando si attende — o desidera — uno scambio dialogico; è passivo quando preferisce mantenere un ruolo di ascolto.
Dall’incrocio emergono quattro tipologie, ciascuna delle quali richiede una strategia distinta.
- Pubblico 1 — spontaneo e attivo. L’obiettivo è condiviso e l’interlocutore desidera entrare nel merito.
Un esempio: uno steering committee tecnico in cui le conversazioni preliminari sono state svolte e i partecipanti vogliono ora confrontarsi sulle alternative. La strategia consiste nel valorizzare l’apporto del pubblico, dedicando spazio al confronto.
- Pubblico 2 — spontaneo e passivo. L’obiettivo è condiviso, ma l’aspettativa è quella dell’ascolto.
Un esempio: una sessione informativa con la prima linea della funzione IT in cui si illustra un piano triennale già approvato. La strategia richiede una comunicazione strutturata e lineare; eventuali interazioni vanno stimolate con strumenti calibrati, senza forzare la partecipazione.
- Pubblico 3 — non spontaneo e attivo. L’obiettivo non è condiviso, ma il pubblico ha intenzione di intervenire, spesso in chiave critica.
Un esempio: un comitato budget in cui un investimento IT viene sottoposto a un CFO che si è già espresso in modo sfavorevole sui costi della funzione. La strategia richiede preparazione argomentativa solida, anticipazione delle obiezioni, attenzione all’ordine in cui i contenuti vengono proposti.
- Pubblico 4 — non spontaneo e passivo. In questo caso, alla mancata condivisione dell’obiettivo si somma l’assenza di feedback esplicito.
Un esempio: un town hall del business in cui si presenta uno strumento destinato a modificare significativamente le abitudini di lavoro. Le persone in sala non ne percepiscono il valore e non interverranno per chiedere chiarimenti. Diventa necessario investire fin dai primi minuti un capitale comunicativo capace di modificare almeno parzialmente l’atteggiamento iniziale — un argomento forte, una narrazione efficace, un dato controintuitivo — prima di entrare nel contenuto principale.
La medesima argomentazione, proposta a un Pubblico 1 o a un Pubblico 4, produce esiti opposti: nel primo caso costituisce l’apertura di un confronto desiderato; nel secondo, un’imposizione cui ci si sottrae con il silenzio.
Conclusione
L’obiettivo della comunicazione è ciò che il pubblico dovrebbe sapere, pensare o decidere come conseguenza della presentazione: non coincide con il tema, né con i contenuti. Esso va inoltre classificato in funzione del tipo di cambiamento atteso (di conoscenza, di attitudine, di comportamento) perché da questa classificazione discendono sia la struttura della presentazione sia i criteri di verifica del risultato.
Il profilo dei destinatari, dal canto suo, guarda al pubblico secondo tre piani complementari: la struttura organizzativa (ruoli, decision maker, influencer, osservatori), la grammatica sostanziale (posizioni, interessi, valori) e il rapporto con la situazione comunicativa (grado di spontaneità e attività).
Trascurare queste due operazioni – apparentemente preliminari – produce un effetto frequente nelle organizzazioni: la medesima presentazione riproposta a pubblici diversi nella convinzione che “i contenuti siano buoni”. I contenuti possono essere eccellenti senza che la comunicazione lo sia.
Da obiettivo e destinatari, viceversa, discendono le scelte successive: il communication mix, la vera e propria ricetta della comunicazione e la cornice relazionale in cui la comunicazione stessa si svolge (il setting). Sono i temi del prossimo articolo.
