Il Gruppo Generali è oggi un colosso internazionale attivo in 50 Paesi del mondo, con circa 88mila dipendenti, di cui 18mila in Italia. Quindi, con 70mila persone che lavorano in altre geografie e altre lingue, in diversi continenti.
Un’enorme e articolata “macchina” operativa, che deve far funzionare in modo fluido e preciso tutti i suoi ingranaggi e processi, a partire dalle Risorse umane. Anche, e sempre più, con lo sviluppo delle tecnologie digitali e dell’intelligenza artificiale.
Quella portata dall’AI «è veramente una trasformazione Disruptive, dirompente. Ne abbiamo viste tante negli anni passati, ma questa è destinata a restare nel tempo», ha sottolineato Alessandro Protasoni, Head of Group Organization e HR Digital Process di Generali, in occasione della recente tappa milanese dell’Oracle AI World Tour 2026.
Dirompente e destinata a durare anche perché ha due caratteristiche fondamentali: «una è la velocità, perché quello che ieri non era possibile oggi si può, e domani ci sarà già qualcosa di nuovo. L’altra è la pervasività, perché inizialmente l’AI era vista come qualcosa che impattava i lavori più standardizzati, routinari, a basso valore aggiunto. Adesso impatta tutti, anche i lavori più sofisticati, Knowledge based, in qualunque dominio funzionale».
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L’AI accelera il Decision making in ottica Data driven
Attualmente l’AI è utilizzata nelle risorse umane del Gruppo per avere Insight utili alle attività di acquisizione e gestione del personale, accelera il Decision making in ottica Data driven, «supporta in generale i nostri sistemi HR».
Soluzioni e applicazioni «stanno entrando in modo veloce e pervasivo nel lavoro di ogni giorno e, portando il più possibile l’AI nelle HR, siamo impegnati a capire l’impatto organizzativo», spiega Protasoni, «per preparare l’azienda alle prossime novità e per migliorarne l’adozione da parte delle persone».
In questa prospettiva, c’è da gestire un fattore di strategia di pianificazione dei talenti e di Re-skilling del personale, e un fattore di allineamento: «la domanda di innovazione che arriva dalle persone deve essere allineata alla capacità di governo dell’azienda», fa notare il manager di Generali.
Bisogna pensare a un’azienda ibrida uomo-macchina
Un processo che va governato in maniera integrata, coordinata e uniforme nelle aziende – di ogni settore e dimensione, ancora di più all’interno di una grande multinazionale –, anche per evitare i fenomeni della cosiddetta Shadow AI, l’utilizzo fai-da-te di strumenti, software e algoritmi non autorizzati, senza supervisione o approvazione dell’IT.
«Dal nostro punto di vista, accelerare sull’AI non è moltiplicare gli use case ma industrializzare i casi d’uso che creano valore, e portarli a scala», fa notare l’Head of Group Organization e HR Digital Process del gruppo finanziario.
Come ruolo organizzativo all’interno di un grande Gruppo finanziario, «c’è poi il tema di pensare a un’azienda ibrida uomo-macchina, dove l’AI prima era un Tool che supportava, adesso diventa un compagno di lavoro, prende in carico pezzi di processo, e sempre più per diverse funzioni l’operatore sarà un agente AI e non sarà l’Uomo».
Quindi, lato competenze (umane), la capacità di interpretare dati, di interagire con sistemi intelligenti, e la capacità di Problem solving «sono e saranno le tre caratteristiche più rilevanti in prospettiva».
Il Cloud ha dato la possibilità di innovare continuamente
Oggi si tratta, in pratica, di proseguire in maniera coerente e capillare lungo il percorso di innovazione digitale avviato da tempo: «la collaborazione con Oracle sull’area HR è partita nel 2015 quando Generali ha accelerato sulla globalizzazione. Facendo già all’epoca una scelta di maggiore struttura a livello internazionale, è partita una trasformazione che ha impattato tutte le funzioni aziendali e l’evoluzione culturale del modo di lavorare».
È stato introdotto un primo sistema HR centrale e globale, «poi abbiamo iniziato a integrare i dati e attivare i vari processi, cercando di portare avanti subito gli elementi chiave, come performance, talent, recruiting», sottolinea Protasoni: «il Cloud ci ha dato flessibilità, velocità e possibilità di innovare continuamente, e parallelamente di rispondere a sfide esterne come i cambiamenti delle normative e l’evoluzione dello scenario cybersecurity».
HR: il talento è ciò che sempre di più farà la differenza
Il talento «è la chiave per il successo delle aziende, non c’è alcun dubbio che è quello che sempre di più farà la differenza». E la scelta di adottare un sistema HR globale risponde, da un lato, alla possibilità di abilitare una governance centralizzata, «ma soprattutto alla migliore gestione dei talenti, che sono importanti in qualunque realtà, ancora di più nel settore finanziario, dove il prodotto è immateriale e le persone sono proprio l’asset fondamentale che abbiamo».
Nel corso del tempo – su piattaforma Oracle Fusion Cloud HCM (Human Capital Management) – Generali ha attivato processi di gestione dei talenti per fasce diverse di popolazione aziendale, partendo dai senior leader e dalle posizioni più strategiche del gruppo, per poi estenderli ai diversi livelli della piramide organizzativa.
Processi di performance, sviluppo del potenziale, Succession planning
«Abbiamo attivato processi di performance, sviluppo del potenziale, Succession planning, che adesso stiamo via via arricchendo con funzionalità nuove, legate agli sviluppi reali», spiega Protasoni.
Il riferimento è soprattutto al Job marketing interno, ad esempio, con la possibilità di dare al sistema raccomandazioni e priorità sulle specializzazioni richieste, trovare il Best candidate a seconda delle posizioni aperte e avere Insight dettagliati e aggiornati sui profili dei talenti interni. Quindi, anche qui, la tecnologia permette trasparenza, velocità del Decision making, scelte più Data driven e focalizzazione sul valore aggiunto per le HR grazie al supporto dei sistemi Hi-tech.
