Questo articolo è l’ottavo contributo di una piccola serie, realizzata da docenti e professionisti, sul tema della gestione del cambiamento tecnologico in ambito industriale, combinando conoscenze teoriche ed esperienze vissute sul campo.
Nei precedenti articoli sono stati discussi:
- Il ruolo della leadership e come svilupparla per ottenere successo e autorevolezza nei processi di cambiamento
L’unico modo per fare un grande lavoro è amare ciò che si fa
Steve Jobs
Questo contributo è dedicato alla fase 2 del modello ADKAR – Desire, in cui le persone non si limitano a comprendere il cambiamento (Awareness), ma sviluppano la motivazione personale a sostenerlo e a tradurlo in azione concreta.
La fase Desire risponde alla domanda: “Perché dovrei voler cambiare?”
Il desiderio di cambiare non può essere imposto dall’alto: emerge quando le persone percepiscono valore reale per sé stesse, sentono sicurezza nel processo e hanno la convinzione di poter avere successo. Si tratta di un passaggio cruciale, che trasforma un cambiamento tecnologico percepito come imposizione in una scelta condivisa e sentita come positiva.
Le leve principali per attivare il Desire coinvolgono diversi piani:
- individuale, attraverso l’identificazione dei motivatori personali (WIIFM – What’s In It For Me) e il coaching mirato per affrontare paure e resistenze;
- relazionale e sociale, creando un ambiente psicologicamente sicuro in cui le persone possano sperimentare, porre domande e condividere dubbi senza timore di giudizio;
- culturale, valorizzando comportamenti coerenti con gli obiettivi del cambiamento e promuovendo modelli di riferimento come digital champions e utenti chiave.
Il management e la leadership hanno il compito di:
- garantire un messaggio coerente e credibile a tutti i livelli;
- creare spazi di ascolto, confronto e partecipazione attiva;
- comunicare con chiarezza e trasparenza gli sforzi richiesti, l’impatto sul lavoro quotidiano e i benefici attesi, valorizzando i vantaggi sia personali sia professionali senza crearne aspettative irrealistiche.
In questa prospettiva, il Desire non nasce solo dalla conoscenza o dalla comprensione razionale del cambiamento ma dall’interazione tra significato percepito, motivazione intrinseca, sicurezza psicologica e supporto relazionale.
Indice degli argomenti
La neuroscienza del Desire nella gestione del cambiamento
Dal punto di vista cognitivo, il cambiamento implica la ristrutturazione di credenze e abitudini consolidate. Le abitudini non sono semplici comportamenti ripetuti: sono schemi profondamente radicati nel cervello. Ogni azione reiterata nel tempo rafforza specifici percorsi neurali, che diventano progressivamente più stabili ed efficienti, fino a trasformarsi in vere e proprie “autostrade” automatiche del comportamento. Più un comportamento è consolidato, meno richiede sforzo cosciente.
Questo processo è sostenuto anche da consolidati meccanismi biologici: la mielina, la sostanza che riveste le fibre nervose, si ispessisce lungo i percorsi più utilizzati, rendendo la trasmissione degli impulsi più rapida e sicura. È per questo che le abitudini risultano così difficili da modificare. Cambiare quindi non significa semplicemente “decidere di fare diversamente” ma implica, dal punto di vista biologico, la costruzione di nuovi percorsi neurali che richiedono tempo, ripetizione e rinforzo costante.
Il Desire, dunque, non può essere imposto. Non nasce dalla sola consapevolezza razionale, ma dalla combinazione tra significato percepito, supporto emotivo e senso di sicurezza. Le persone devono voler davvero cambiare e per farlo devono sentirsi accompagnate nel processo.
Il cambiamento genera inevitabilmente incertezza e l’incertezza viene spesso interpretata dal cervello come rischio. Per natura tendiamo a preferire opzioni conosciute, anche quando non sono le più efficienti, perché riducono l’ansia e il timore di fallire. A questo si aggiunge il fenomeno del regret anticipato: il cervello valuta preventivamente la possibilità di pentirsi di una scelta e per evitare quella sensazione negativa tende a rimanere nella zona di confort.
In questo equilibrio intervengono due sistemi complementari: il neo-cortex, che governa il pensiero razionale; e il sistema limbico, che regola emozioni e paure. Possiamo comprendere logicamente il valore di un cambiamento, ma se a livello emotivo lo percepiamo come minaccia, la motivazione si blocca.
Ed è proprio qui che entra in gioco il contesto organizzativo: se il cervello associa il cambiamento a pericolo, solo un ambiente percepito come sicuro può ridurre quella minaccia e trasformare l’ansia in apertura. La qualità dell’ambiente non è un elemento accessorio del processo di change, ma una leva determinante per attivare il Desire.
In sintesi: la volontà di cambiare emerge quando l’emozione positiva supera la paura e quando le persone percepiscono di avere controllo sul processo. Ridurre il rischio percepito, aumentare la prevedibilità e creare ambienti in cui l’errore sia vissuto come apprendimento sono quindi condizioni essenziali per trasformare la comprensione razionale in autentico Desire.
Costruire attivamente la sicurezza psicologica
Per favorire il Desire nel cambiamento è fondamentale creare un ambiente in cui le persone si sentano sicure nel fare domande, esprimere dubbi e sperimentare nuovi comportamenti. Questa sicurezza non nasce spontaneamente: è il risultato di una leadership visibile e coerente. Normalizzare l’errore come parte del processo di apprendimento, incoraggiare il confronto aperto e proteggere chi adotta per primo il cambiamento sono segnali concreti che riducono la percezione di rischio e costruiscono fiducia.
Un esempio semplice aiuta a comprendere l’impatto della sicurezza percepita. Chi si avventura sul ghiaccio per la prima volta con i pattini concentra tutta l’attenzione sul non cadere, irrigidendosi e trascurando proprio quei movimenti che migliorerebbero l’equilibrio. Allo stesso modo, quando il contesto lavorativo è percepito come minaccioso, l’energia mentale viene assorbita dal timore di sbagliare. Si attiva quello che possiamo definire un “canale della sopravvivenza”: una risposta difensiva che sposta il focus dalla crescita alla protezione di sé. In queste condizioni, ogni nuova azione viene vissuta come una possibile minaccia allo status, alle relazioni o agli obiettivi professionali.
Una cultura che ricerca colpevoli e punisce l’errore finisce per inibire l’innovazione, rafforzare la resistenza e ridurre la motivazione. Al contrario, un ambiente psicologicamente sicuro favorisce sperimentazione, apprendimento e partecipazione attiva. Le ricerche di Amy C. Edmondson hanno dimostrato come la sicurezza psicologica sia direttamente collegata ai comportamenti di apprendimento nei team e alla loro capacità di adattarsi. Nel suo lavoro Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (1999) e nel più recente libro Right Kind of Wrong, evidenzia come distinguere tra errori da prevenire ed errori da cui apprendere sia cruciale per costruire organizzazioni resilienti.
In molte aziende, tuttavia, l’errore continua a essere stigmatizzato. La paura di fallire genera immobilismo, e approcci di tipo “command and control” aumentano la pressione e irrigidiscono ulteriormente i comportamenti. Una cultura orientata alla changeability deve invece considerare l’errore come parte integrante del percorso di evoluzione, creando le condizioni perché le persone siano preparate e supportate nel riuscire. Riconoscere i contributi passati, valorizzare i progressi e coinvolgere attivamente i collaboratori nella sperimentazione riduce la paura e rafforza il coinvolgimento.
Quando le persone si sentono apprezzate, ascoltate e protette, aumenta la loro disponibilità a mettersi in gioco. La sicurezza psicologica, insieme al supporto e al riconoscimento, diventa così una leva strategica per alimentare il Desire: non solo comprendere il cambiamento, ma volerlo davvero e contribuire in prima persona alla sua realizzazione.
Le leve motivazionali: dalla teoria all’azione
La ricerca di Victor Vroom sulla teoria dell’aspettativa offre una chiave di lettura estremamente concreta per comprendere la fase Desire del modello ADKAR. Secondo Vroom, le persone si impegnano quando credono che il proprio sforzo porterà a buoni risultati, che quei risultati saranno riconosciuti e/o ricompensati e che la ricompensa abbia per loro un valore reale.
In altre parole, la motivazione non nasce dall’obbligo, ma da una valutazione – spesso implicita – di convenienza e significato. Ed è esattamente ciò che accade nella fase Desire: dopo aver compreso il “perché” del cambiamento (Awareness), le persone si chiedono se valga davvero la pena impegnarsi.
Vroom identifica tre leve fondamentali:
- l’aspettativa: la convinzione che lo sforzo porterà a un risultato adeguato: se il cambiamento appare troppo complesso o poco chiaro, questa leva si indebolisce;
- la strumentalità: la percezione che il risultato genererà una conseguenza concreta, positiva e riconosciuta;
- infine, la valenza: il valore soggettivo attribuito a quella conseguenza: se la conseguenza non è desiderabile per chi deve cambiare, la motivazione semplicemente non si attiva.
Alcune organizzazioni hanno tradotto questi principi in scelte molto pragmatiche. Invece di distribuire piccoli bonus individuali poco percepiti, hanno iniziato a celebrare pubblicamente i risultati dei team, rendendo visibile l’impatto delle azioni e rafforzando il senso di contributo collettivo. Il risultato è stato duplice: maggiore coinvolgimento e, in alcuni casi, una significativa riduzione dei costi. Questo dimostra quanto il Desire sia strettamente legato alla percezione di significato e di valore generato.
Per sostenere davvero questa motivazione è necessario costruire una cultura inclusiva, in cui le persone si sentano parte attiva del processo di cambiamento. Feedback continuo, possibilità di apprendere dagli errori e coinvolgimento concreto non sono elementi accessori, ma strumenti strategici per ridurre le resistenze e favorire nuovi comportamenti.
In questa direzione si inseriscono anche i cosiddetti “culture hacks”: piccoli interventi mirati, rapidi e altamente visibili, progettati per modificare aspetti specifici della cultura organizzativa. A differenza delle grandi iniziative di trasformazione, spesso lunghe e strutturate, i culture hacks agiscono come leve immediate sui comportamenti quotidiani. Anche scelte apparentemente semplici – come ripensare gli spazi di lavoro per favorire incontri informali tra team – possono generare dinamiche di collaborazione più spontanee e rendere il cambiamento più organico e partecipativo.
Un ulteriore elemento chiave è il principio del change management “frictionless”, ossia fluido. Rendere il cambiamento più fluido significa ridurre ostacoli, complessità e attriti inutili. Se adottare una nuova pratica richiede uno sforzo eccessivo, la resistenza inevitabilmente cresce. Le persone devono percepire di “essere in discesa”: tecnologie, processi e strumenti dovrebbero semplificare il lavoro, non complicarlo. Quando il cambiamento facilita risultati concreti e migliora l’esperienza quotidiana, il Desire si rafforza in modo naturale.
Ma perché queste leve motivazionali funzionino davvero, non basta progettarle: devono essere comprese, condivise e rese coerenti lungo tutta l’organizzazione. È qui che entra in gioco il tema della comunicazione a cascata, capace di tradurre la strategia in messaggi chiari e allineati, dai digital champions fino agli utenti finali e ai process owner.
Ruoli chiave nel Desire: process owner, utenti chiave e digital champion
Il Desire nel cambiamento non è un fenomeno individuale isolato: prende forma dentro una rete di ruoli, responsabilità e relazioni. Dipende da come i diversi livelli dell’organizzazione vengono coinvolti, responsabilizzati e messi nelle condizioni di contribuire.
Al vertice, i process owner svolgono un ruolo decisivo. Sono loro a collegare la visione strategica ai processi operativi, chiarendo il valore atteso del cambiamento e garantendo coerenza tra obiettivi, comportamenti e messaggi. In assenza di una direzione univoca e credibile, ogni sforzo comunicativo rischia di frammentarsi e le persone non sanno dove indirizzare le proprie energie. I process owner definiscono la rotta: avviano le iniziative, monitorano i progressi, valutano l’efficacia delle implementazioni e assicurano che ogni azione resti allineata agli obiettivi strategici dell’organizzazione. La loro coerenza rappresenta il primo fattore abilitante del Desire.
A livello intermedio entrano in gioco gli utenti chiave e i digital champion, veri amplificatori del cambiamento. Selezionati per competenza e influenza informale, traducono la visione in pratiche concrete e rendono il cambiamento comprensibile nella quotidianità operativa. La loro forza non risiede nell’autorità gerarchica, ma nella credibilità: ricevono formazione mirata, partecipano alle decisioni e fungono da esempi comportamentali sul campo. Facilitano una comunicazione bidirezionale tra dirigenza e team, intercettano dubbi, raccolgono feedback e accompagnano l’adozione delle nuove pratiche. In particolare, i digital champion diventano alleati strategici nell’introduzione di nuove tecnologie, riducendo le barriere percepite e aumentando la fiducia nell’utilizzo dei nuovi strumenti.
Gli utenti finali rappresentano il livello più ampio e il banco di prova definitivo di ogni iniziativa. Il cambiamento si consolida solo quando entra nelle loro abitudini quotidiane. Coinvolgerli attraverso tavoli di lavoro, focus group e momenti di co-progettazione consente di gestire le aspettative, aumentare la percezione di valore e ridurre la resistenza. Quando le persone sentono di avere voce in capitolo, il cambiamento non è più vissuto come un’imposizione, ma come un processo di cui sono parte attiva.
Il successo dipende dalla coerenza con cui il cambiamento viene trasmesso lungo tutta la catena organizzativa. Ogni ruolo deve comprendere con chiarezza il proprio contributo e le proprie responsabilità, mentre la comunicazione deve essere frequente, trasparente e supportata da momenti strutturati di confronto. Costruire il Desire non significa soltanto informare, ma creare un clima in cui le persone si sentano sostenute.
In questo senso, anche la qualità delle interazioni è determinante. Gli studi di Marcial Losada sul rapporto 5:1 mostrano come una prevalenza di interazioni positive rispetto a quelle negative favorisca la collaborazione, l’apprendimento e -in ultima analisi- la performance. Gratitudine, riconoscimento e calore relazionale non sono elementi accessori, ma leve concrete di motivazione. Quando l’ambiente è caratterizzato da fiducia e apprezzamento, le persone si sentono valorizzate e trovano più facilmente l’energia per aderire e contribuire attivamente al cambiamento.
Tuttavia, perché questa energia non si disperda, è necessario trasformarla in orientamento concreto. Ed è qui che entra in gioco il feedback mirato: uno strumento capace di rendere visibile il progresso, correggere la rotta in tempo reale e rafforzare i comportamenti coerenti con il cambiamento. Dopo aver costruito visione, sicurezza e coinvolgimento, il passo successivo è accompagnare le persone con un sistema di feedback chiaro, tempestivo e focalizzato, che renda il Desire sostenibile nel tempo e lo traduca in azione quotidiana.
Il feedback mirato: leva motivazionale per il Desire
Il feedback mirato e costruttivo non è un semplice “feedback loop” inserito nel processo di cambiamento, ma una leva intenzionale per orientare motivazione e comportamenti. Serve a rafforzare il senso di autoefficacia, aumentare la fiducia nella propria capacità di riuscire e rendere espliciti quali comportamenti e quali convinzioni sostengono il passaggio dalla cultura attuale a quella desiderata.
Il Desire si alimenta anche attraverso la percezione di potercela fare. Quando le persone ricevono indicazioni chiare su cosa stanno facendo bene, dove possono migliorare e come farlo concretamente, aumenta la probabilità che si impegnino davvero nel cambiamento. Per essere efficace, il feedback deve essere specifico, basato su fatti osservabili e orientato al supporto. Non deve suonare come una sentenza, ma come un investimento nella crescita. Deve inoltre rendere visibili le convinzioni culturali da evolvere, aiutando a comprendere non solo che cosa fare in modo diverso, ma anche come pensare in modo diverso.
In questo senso, il feedback diventa un ponte tra intenzione e azione: consolida i comportamenti coerenti con il cambiamento e corregge quelli disallineati prima che si radichino.
È naturale, tuttavia, che quando riceviamo un feedback entri in gioco un meccanismo difensivo. Tendiamo a filtrarlo, minimizzarlo o metterne in discussione la validità per proteggere la nostra immagine e il nostro equilibrio interno. Per superare questa reazione automatica, può essere utile applicare quattro filtri consapevoli, verificando:
- se il feedback sia preciso nei fatti
- se abbia un fondamento ricorrente e non episodico
- se sia pertinente rispetto al contesto e agli obiettivi
- e infine se sia sostanzialmente vero o distorto.
Questo processo aiuta a trasformare il feedback da minaccia a opportunità di apprendimento.
Accoglierlo come un punto di vista da valutare consente di lavorare sulle proprie convinzioni attraverso tre domande chiave:
- che cosa devo fare per modificare questa convinzione?
- che cosa voglio mantenere perché funziona?
- quale esperienza concreta devo vivere per consolidare un nuovo modo di pensare?
In questo passaggio si gioca una parte fondamentale della trasformazione culturale.
Per i leader, il feedback mirato è uno strumento strategico per facilitare il Desire. Non basta comunicare obiettivi e aspettative: è necessario costruire un livello di fiducia tale da permettere alle persone di accogliere anche indicazioni correttive senza sentirsi attaccate. Un feedback chiaro, circostanziato e orientato allo sviluppo rafforza l’autoefficacia, accelera l’adozione dei nuovi comportamenti e sostiene il passaggio verso la cultura desiderata.
Matrice di misurazione del Desire
Per rendere la fase Desire gestibile in pratica è necessario tradurla in indicatori osservabili e monitorabili nel tempo. Misurare il Desire consente non solo di valutare il livello di motivazione ma anche di intervenire tempestivamente in presenza di segnali di resistenza o disallineamento.
| KPI | Metodo | Frequenza | Obiettivo | Soglia di allarme | Responsabile |
| Punteggio di coinvolgimento | Survey (scala Likert 1–5): “Voglio partecipare a questo cambiamento” | Mensile | ≥ 4 | ≤ 3 | Change Lead |
| Sicurezza psicologica | Survey (scala Likert 1–5): “Posso parlare apertamente degli errori” | Mensile | ≥ 4 | ≤ 3 | Change Lead |
| Comprensione WIIFM | Survey (scala Likert 1–5): “Vedo un beneficio personale nel cambiamento” | Mensile | ≥ 4 | ≤ 3 | Change Lead |
| Partecipazione volontaria | Numero partecipanti / totale target | Settimanale | ≥ 70% | ≤ 50% | Project Manager |
| Qualità del feedback | Numero suggerimenti costruttivi per team | Mensile | Trend in crescita | Trend stabile/decrescente | Team Lead |
| Tasso di resistenza | Numero obiezioni formali / totale dipendenti | Mensile | ≤ 10% | ≥ 20% | Change Lead / HR |
| Tasso di adozione | Utilizzo nuovi strumenti/processi (30 gg) | Mensile | ≥ 75% | ≤ 50% | IT |
| Rischio di turnover | Numero dimissioni durante il cambiamento | Trimestrale | In linea con baseline | Aumento significativo | HR |
Tuttavia, misurare non basta: è necessario comprendere perché il Desire non si attiva. La resistenza può essere letta come una “WIIFM invertita”: quando i bisogni individuali non trovano risposta, emergono comportamenti difensivi. Di seguito una diagnosi della resistenza utile a tradurre in azioni di intervento i sintomi rilevati.
| Tipo di resistenza | Sintomi | Domande diagnostiche | Azioni di intervento |
| Cognitiva | “Non capisco perché sia necessario” | La persona ha capito il perché? Le informazioni sono chiare e accessibili? | Comunicazione chiara e ripetuta; formazione e workshop; peer learning; creazione di FAQ |
| Emotiva | Paura, frustrazione, ritiro | Cosa teme di perdere? Si sente minacciata? Si fida della leadership? | Coaching individuale; creazione di sicurezza psicologica; condivisione di esempi di successo; ascolto attivo |
| Strutturale | “Non ho tempo/risorse” | Ha tempo e strumenti adeguati? I processi supportano il cambiamento? | Riallocazione risorse; tempi di transizione; supporto tecnico; semplificazione processi |
| Politica | Perdita di potere/influenza | Chi perde status o controllo? Esistono dinamiche informali non considerate? | Coinvolgimento anticipato stakeholder; creazione nuove opportunità di influenza; trasparenza decisionale; logiche win-win |
Quando il Desire viene misurato e diagnosticato in modo sistematico, il cambiamento smette di essere reattivo e diventa gestibile. Non si interviene più “a sensazione” ma su segnali concreti, collegando dati, comportamenti e leve di intervento.
Conclusione
La fase Desire rappresenta il cuore del cambiamento: non basta che le persone comprendano il perché del nuovo percorso, devono anche volerlo realmente. Creare sicurezza psicologica, utilizzare leve motivazionali come la teoria dell’aspettativa di Vroom, i culture hacks, processi “frictionless” e il feedback mirato consente di trasformare la motivazione in azione concreta. Coinvolgere process owner, digital champion e utenti finali in modo attivo, riconoscendo le loro competenze, ascoltando le paure e valorizzando i successi, costruisce un ambiente in cui il cambiamento diventa desiderabile e possibile.
Solo una volta consolidato il Desire è possibile passare alla fase successiva del modello ADKAR, Knowledge, che si concentra sulla comprensione e sull’acquisizione delle competenze necessarie per adottare concretamente il cambiamento. Il Desire crea il terreno fertile: ora è il momento di fornire alle persone le informazioni, gli strumenti e le capacità pratiche che consentiranno loro di trasformare la motivazione in competenza effettiva, consolidando così l’adozione del nuovo comportamento e dei nuovi processi.
Check-list di domande autoriflessive
Ecco la checklist di domande auto-riflessive sulla fase 2: il Desire, progettata per aiutare leader e manager a valutare l’efficacia della comunicazione e dell’allineamento culturale in un contesto di trasformazione tecnologica.
| Punto di vista del Leader | Punto di vista dell’Utente Finale |
| Ho identificato chi potrebbe essere più resistente al cambiamento e quali sono le cause principali? | Questo cambiamento è rilevante anche per me, oltre che per l’azienda? |
| Sto collegando il cambiamento ai benefici personali concreti per ogni ruolo? | Quali vantaggi personali concreti posso ottenere da questa trasformazione? |
| Ho creato spazi sicuri per far emergere paure e obiezioni senza giudizio? | Ho avuto spazio per esprimere dubbi e preoccupazioni? |
| Ho compreso quali leve motivazionali sono più efficaci per ciascun gruppo (crescita, riconoscimento, semplificazione, incentivi)? | Mi sento ascoltato quando condivido le mie perplessità? |
| Sto distinguendo tra resistenze emotive, razionali e organizzative? | Quali timori personali percepisco rispetto a questo cambiamento? |
| Ho coinvolto i digital champions per rafforzare il desiderio di adesione? | Vedo colleghi o team che stanno già beneficiando del cambiamento? |
| Sto rendendo visibili i primi successi per generare fiducia ed entusiasmo? | Percepisco coerenza tra ciò che viene comunicato e ciò che accade nella pratica? |
| Ho previsto forme di riconoscimento per chi adotta comportamenti coerenti con la trasformazione? | Questo cambiamento semplificherà o complicherà il mio lavoro quotidiano? |
| I manager di linea sono preparati a gestire conversazioni individuali sul cambiamento? | Mi sento supportato dal mio responsabile in questo percorso? |
| Sto trasformando il cambiamento da “progetto aziendale” a “opportunità personale”? | Cosa mi convincerebbe definitivamente ad aderire con convinzione al cambiamento? |
Autori
- Nicole Mantegari: Controller & Innovation Consultant
- Marco Perona: Professore ordinario – Università degli studi di Brescia
Co-autori
- Giovanni Sgalambro – Co-founder e CEO Accompany, Adjunct professor of “Organizing & Leading Change” Unicatt, Co-founder e Past President Assochange
- Stefan Wilda – Coach SITC (Swiss Institute for Training and Coaching)
- Luca Argenton – Co-founder e CEO, Digital Attitude
- Federico Adrodegari – Ricercatore di service management e servitization, Università degli Studi di Brescia
- Filippo Muzi Falconi – CEO, Methodos
- Anna De Carolis – Assistant Professor, Politecnico di Milano
Lino Codara – Professore Associato in Sociologia dei processi economici e del lavoro, Università degli Studi di Brescia
