Circa 200 agenzie, presenza in quasi 190 Paesi, modelli di business estremamente eterogenei e migliaia di soluzioni tecnologiche da integrare e armonizzare. In WPP Media la complessità non è un ostacolo, ma il punto di partenza, dove l’IT ha il compito di semplificare, governare e creare le condizioni per innovare, senza, tuttavia, perdere il controllo su costi, sicurezza ed execution.
Sergio Caucino, WPP Media Enablement Lead, racconta come l’IT può diventare la leva per governare questa complessità, migliorando la “qualità” del costo e favorendo l’innovazione.
Indice degli argomenti
Come funziona oggi l’organizzazione IT e perché avete scelto un modello matriciale?
WPP ha una struttura estremamente articolata: parliamo di circa 200 agenzie distribuite in quasi 190 Paesi. Due anni fa è stata presa una decisione strategica che ha portato a una maggiore centralizzazione dell’IT, ora denominato WPP ET (Enterprise Technology), superando una storica autonomia geografica che, in alcune regioni come l’EMEA, era particolarmente marcata. Oggi l’organizzazione è strutturata in grandi cluster che non sono semplici business unit, ma gruppi di agenzie omogenee divise per tipologia di business: media, creative e produzione, oltre ad alcune special agency. A questi si aggiunge un cluster corporate, responsabile della gestione dei sistemi enterprise come ERP, HR, CRM e work management. Il modello adottato è matriciale: alla dimensione verticale se ne affianca una orizzontale dedicata all’ IT: che include piattaforme applicative, tech operations, sicurezza e compliance. A questo modello si inseriscono, inoltre, le funzioni di staff. Si tratta di una struttura complessa che, tuttavia, consente di coniugare specializzazione, scala globale e coerenza strategica.
In un’organizzazione così articolata, come si evita il rischio di lavorare a silos?
Il rischio esiste ed è reale, ma viene mitigato puntando molto sulla collaborazione trasversale. Il CIO globale ha, infatti, adottato un approccio che rafforza i network interni rispetto alle gerarchie formali. Dal punto di vista operativo questo significa che le persone collaborano attivamente a prescindere dalla loro collocazione organizzativa. È un processo impegnativo, soprattutto dal punto di vista umano e relazionale, perché i punti di contatto sono distribuiti a livello mondiale. Tuttavia, a livello di esecuzione il modello dimostra di essere altamente efficace. Negli ultimi mesi mi sono trovato a gestire team distribuiti tra Europa, India, Africa e Asia, con competenze molto diverse. Se da un lato questo richiede un continuo adattamento culturale, dall’altro rende l’organizzazione più fluida e resiliente.
Quanto spazio c’è per l’autonomia locale nelle scelte tecnologiche?
L’autonomia esiste, seppur entro confini ben definiti. Alcune applicazioni, essendo fortemente specifiche di un determinato business, prevedono margini di decisione locale, sempre nel rispetto dei processi approvativi e delle linee guida comuni. L’orientamento generale è quello di privilegiare l’adozione di partner e soluzioni già presenti nel perimetro enterprise. Uno degli obiettivi principali è trasformare contratti locali o di singola agenzia in contratti globali, facendo leva sulla scala per ottenere semplificazione e vantaggi economici. La strategia è globale, ma lascia spazio a eccezioni “sensate”, ad esempio per specifiche esigenze normative locali come la fatturazione elettronica, la gestione della tesoreria o la PEC in Italia.
Come viene gestito il budget IT in un gruppo così distribuito?
Il budget IT rappresenta uno degli elementi centrali della trasformazione che stiamo implementando. La complessità attuale deriva da un retaggio storico: ogni agenzia, in ogni Paese, gestiva tradizionalmente un proprio budget IT. Questo ha generato una frammentazione con migliaia di voci diverse. L’approccio adottato oggi, tuttavia, non punta solo ai costi, ma soprattutto a migliorarne la qualità. A tal proposito, mi piace parlare di “qualità del costo”, perché non tutti i costi hanno la stessa valenza. L’obiettivo è duplice: ridurre la complessità tecnologica e organizzativa e, così facendo, liberare risorse da reinvestire in iniziative di trasformazione e innovazione. In quest’ottica il lavoro sul budget è strettamente legato al processo di semplificazione. Tradizionalmente esiste una netta distinzione tra costi di gestione dell’esistente KTLO (Keeps the Lights On, ovvero le attività di manutenzione che garantiscono il funzionamento dei sistemi ndr) e investimenti in innovazione. La direzione è spostare progressivamente peso dal primo al secondo, per incrementare la capacità di investimento su progetti strategici. Il budget viene definito con largo anticipo, rivisto più volte prima dell’inizio dell’anno fiscale e, per le iniziative più rilevanti, si orienta verso una crescente centralizzazione. I grandi progetti di trasformazione sono governati a livello globale o di cluster, pur mantenendo flessibilità per eccezioni locali dettate da specifiche esigenze normative o operative.
Avete rivisto anche il modello di sourcing: quali principi guidano oggi le scelte make or buy?
Il nuovo modello si basa su un re-insourcing ragionato. Per molti anni WPP ha operato con grandi contratti globali di outsourcing; oggi l’obiettivo è riportare internamente le funzioni critiche per la governance e il controllo. Aree come le TechOps e la compliance, sono state quindi in larga parte reinternalizzate. Per la componente applicativa l’approccio è invece ibrido: pur mantenendo la collaborazione con partner esterni, si riporta in casa la responsabilità della governance, delle scelte architetturali e della direzione strategica delle attività. Questa riorganizzazione implica anche un cambiamento culturale: riportare competenze e governance all’interno significa riattribuire alle nostre persone la responsabilità del risultato e non solo il ruolo di coordinamento o di controllo dei fornitori. Le risorse interne diventano il punto di riferimento per le decisioni e la qualità dell’esecuzione. Questo richiede una significativa evoluzione del ruolo manageriale: più tempo dedicato alle persone, alla costruzione di credibilità, all’allineamento e alla gestione quotidiana di team e partner, in un contesto globale e fortemente distribuito.
Qual è oggi la vostra strategia tra on-prem, cloud e multi-cloud?
Dopo una lunga fase on-prem, già da alcuni anni abbiamo iniziato a spostare i principali workload sul cloud. Oggi la strategia è chiaramente multi-cloud e si avvale dei più importanti hyperscaler e di provider più specializzati. Questa decisione è guidata non dal timore del lock-in, ma da motivazioni economiche e strategiche strettamente legate alle partnership globali. WPP ha stipulato accordi molto rilevanti con i principali hyperscaler, che includono investimenti reciproci e accesso a tecnologie avanzate, anche in ambito AI. Parallelamente, stiamo accelerando l’adozione di soluzioni sempre più SaaS, riducendo progressivamente il peso delle installazioni on-premise.
La dispersione tecnologica è uno dei problemi principali?
Direi di sì. Il numero di tecnologie, contratti e interlocutori è enorme. Ridurre questa dispersione non è solo una questione di risparmio economico. Il punto vero è semplificare la gestione e aumentare la capacità di execution dell’IT. La semplificazione è una leva strategica: minore complessità significa più tempo ed energia per iniziative a maggior valore.
Come convivono Agile e waterfall nei vostri progetti?
Dipende molto dal contesto. Tutto ciò che è sviluppato internamente segue prevalentemente un approccio agile. Con i fornitori esterni la situazione è più articolata, sebbene alcune piattaforme enterprise richiedano modelli più strutturati, ci adoperiamo per introdurre elementi di agilità attraverso delivery per wave. Il nostro obiettivo non è applicare un metodo in modo ideologico, ma adattarlo alla specificità del progetto.
Quali sono le metriche fondamentali che presidi quotidianamente?
Il controllo degli economics è un pilastro centrale. C’è un monitoraggio costante dello spending: fatture, contratti, rinnovi. Abbiamo stream settimanali dedicati alla gestione contrattuale e alla reportistica verso il top management. L’altra metrica chiave è l’avanzamento dei progetti strategici. Il cluster che supervisiono direttamente conta un centinaio di progetti attivi, un volume che raggiunge le migliaia se si guarda a livello di network.
Che ruolo ha oggi l’AI nella strategia di WPP?
L’AI è guidata da un approccio strutturato e ben definito da almeno due anni. La scelta è stata quella di non sviluppare modelli proprietari, ma di utilizzare in modo sicuro e integrato i migliori modelli disponibili sul mercato. Da qui nasce WPP Open, una piattaforma proprietaria che funge da livello di disintermediazione tra le unità di business e i modelli di AI. È un ambiente sicuro, addestrato specificamente sui nostri dati aziendali, che consente di sviluppare casi d’uso avanzati anche per i clienti. Oggi siamo già oltre l’efficienza individuale: stiamo lavorando su agenti, creazione e orchestrazione, con applicazioni concrete in particolare in ambito media, ma anche nel branding e nella produzione.
Come sta evolvendo il ruolo del CIO in un gruppo globale?
Questo ruolo è sempre più strategico. Il CIO globale siede nel consiglio di amministrazione e la tecnologia viene riconosciuta come è una leva centrale anche per il top management. Come dicevo, la responsabilità principale è riallocare strategicamente i costi: ridurre gli investimenti in aree “storiche” per liberare risorse da investire in innovazione e nello sviluppo di nuove capacità, soprattutto legate all’AI.
Cosa ti piace di più e cosa trovi più complesso del tuo ruolo?
La parte più stimolante è la costruzione di un network che non è gerarchico, ma basato sulla collaborazione. Si lavora con persone diverse per cultura, ruolo e geografia, ma tutte unite da obiettivi comuni. La sfida maggiore è la gestione della complessità di partenza. Ogni risultato va conquistato e serve la capacità di dire “no” quando serve.
Quanto conta la comunicazione interna in una trasformazione di questo tipo?
È fondamentale. Negli ultimi anni la comunicazione interna è aumentata molto: townhall, momenti di confronto, condivisione delle roadmap. Un buon 30-40% del mio tempo è dedicato a parlare con le persone. Ogni processo e ogni piattaforma, per quanto sofisticati, poggiano sulle persone. Senza una comunicazione efficace, trasparente e continua, il modello non reggerebbe.
