L’attuale panorama aziendale sta imponendo una trasformazione radicale alle figure che guidano la tecnologia. Durante il recente Metis Strategy Summit, i cui contenuti sono stati diffusi attraverso il podcast Technovation condotto da Peter High, un panel di head hunter ha analizzato come le aspettative di CEO e consigli di amministrazione stiano ridefinendo i vertici dell’Information Technology. L’elemento centrale emerso dal confronto è una evoluzione del ruolo del CIO che non permette più di scindere la competenza tecnica dalla capacità di guida strategica dell’intera impresa.
Indice degli argomenti
Dalla gestione dei sistemi alla leadership del valore
Il cambiamento osservato negli ultimi trent’anni è profondo. Craig Stephenson, Senior Client Partner della società di consulenza Korn Ferry, osserva che non esiste un modello unico, poiché la trasformazione dipende molto dalla situazione specifica di ogni organizzazione.
Tuttavia, Stephenson rileva una tendenza chiara verso un modello ibrido: «La tendenza è un mix tra leadership tecnologica e d’impresa per guidare la creazione di valore per gli azionisti». Questo significa che il responsabile tecnologico deve oggi comprendere profondamente le dinamiche e la strategia del business.
Questa evoluzione del ruolo del CIO sposta la figura professionale dal “back office” al “front office”. Scott Robbin, Partner di Heidrick & Struggles, sottolinea che il responsabile della tecnologia non è più l’unico a interfacciarsi con il business; è necessario che l’intero team sia in grado di guadagnare credibilità agli occhi del CEO e del board.
Le nuove competenze: oltre i requisiti tecnici minimi
Sebbene la conoscenza tecnica rimanga fondamentale, essa è ormai considerata un punto di partenza piuttosto che un traguardo. Jamey Cummings, Partner di JM Search, definisce queste competenze come “table stakes”, ovvero i requisiti minimi per sedersi al tavolo delle trattative. Cummings spiega che, una volta soddisfatti questi criteri di base relativi alla scala e al settore di riferimento, i differenziatori diventano altri: «Quello che cerchiamo sono persone che abbiano dimostrato come muovere l’ago della bilancia. Cerchiamo chi parla di “noi” piuttosto che di “io”».
L’acume commerciale e la capacità di influenzare gli altri senza avere un’autorità diretta sono diventati i veri fattori di distinzione. In questo senso, la figura del CIO si sovrappone sempre più a quella di un Chief Transformation and Change Officer, un leader incaricato di guidare il cambiamento culturale e operativo. Cummings osserva che i candidati più forti sono professionisti che hanno sviluppato una vasta gamma di competenze e che sanno costruire relazioni solide con gli stakeholder.
L’impatto dell’intelligenza artificiale e la gestione dei nuovi ruoli
L’ascesa dell’intelligenza artificiale sta introducendo nuove variabili nell’evoluzione del ruolo del CIO.
Si discute spesso della necessità di un Chief AI Officer (CAIO), ma la realtà operativa appare ancora frammentata. Scott Robbin evidenzia come ogni azienda stia procedendo in modo diverso: «È un ruolo che deve evolversi; continuerà a evolversi. È un ruolo che, francamente, dovrebbe essere nel business e deve davvero guidare il business». La creazione di una posizione dedicata all’AI non dovrebbe avvenire solo per “imitazione”, ma quando l’organizzazione è pronta a mostrare risultati concreti.
Un altro aspetto critico riguarda il rapporto tra il CIO e il Chief Information Security Officer (CISO). Jamey Cummings sottolinea che l’AI sta cambiando drasticamente il panorama delle minacce, rendendo indispensabile una collaborazione stretta. Indipendentemente dalle strutture di riporto, che possono variare a seconda del settore, è fondamentale che queste due figure siano «connesse e allineate il più possibile», mantenendo comunicazioni aperte e trasparenti. Stephenson aggiunge che negli ultimi anni i CISO sono diventati molto più tecnici, un fattore che ha contribuito a ridurre le tensioni storiche tra le due funzioni.
Consolidamento e scalabilità della leadership tecnologica
Una tendenza significativa discussa durante il summit riguarda il consolidamento di diversi asset tecnologici sotto la guida del CIO. Craig Stephenson nota che, a seconda dell’industria, «stiamo assistendo alla convergenza di tecnologia, sicurezza informatica, dati, digitalizzazione e gestione del cambiamento sotto un’unica leadership. Questo accorpamento è dettato dalla necessità di ottenere livelli più elevati di performance e responsabilità».
Un vantaggio pratico di questa struttura riguarda la struttura organizzativa. Stephenson spiega: «Limitare il numero di riporti diretti a un CEO significa che questi devono consolidarsi, perché non è possibile avere tre o quattro di questi profili che riportano a un CEO».
Lo sviluppo dei talenti e la visione globale
Per sostenere questa espansione di responsabilità, il CIO deve costruire un “vivaio” di talenti capace di agire autonomamente come business partner. Scott Robbin afferma che è essenziale non dover “fare da babysitter” ai propri collaboratori, ma avere figure in grado di guidare l’innovazione e la crescita. Per sviluppare questi leader, le aziende stanno puntando su programmi di rotazione o “tour of duty”, assegnando ad esempio la responsabilità delle infrastrutture a chi si occupava di applicazioni.
Inoltre, l’evoluzione del ruolo del CIO passa per una gestione dinamica della forza lavoro globale. Le aziende stanno espandendo i propri Global Capability Centers (GCC) non solo in India, ma anche in Europa dell’Est, America Latina, Montreal e altre aree. L’obiettivo è sfruttare una capacità operativa attiva 24 ore su 24, 7 giorni su 7.
L’ingresso nei consigli di amministrazione
Un segnale inequivocabile della maturazione della leadership tecnologica è la crescente domanda di CIO e CTO all’interno dei consigli di amministrazione. I board cercano competenze tecniche per bilanciare il rischio operativo con la necessità di innovare. Scott Robbin riferisce di aver ricevuto più chiamate per posizioni nei board nell’ultimo anno rispetto a tutti gli anni precedenti messi insieme.
Per chi aspira a questi ruoli, la preparazione è diversa rispetto a quella per una posizione operativa. È necessario redigere una “Board Bio”, un documento molto differente da un curriculum tradizionale. Jamey Cummings consiglia di approcciare il percorso in modo ponderato, magari iniziando da board di organizzazioni non-profit per acquisire esperienza e costruire relazioni.
Il futuro della leadership: velocità e agilità umana
Guardando al prossimo decennio, i partecipanti al panel hanno identificato le caratteristiche che definiranno i leader di successo. Jamey Cummings torna a sottolineare l’importanza delle cosiddette “soft skills”: la capacità di costruire fiducia e influenzare i portatori di interesse per guidare il cambiamento.
Scott Robbin conia il termine «velocità centrata sull’uomo», spiegando che, nonostante l’avanzata dell’AI, la cultura aziendale rimane l’elemento vincente: «Avete ancora bisogno delle persone, avete ancora bisogno di costruire credibilità e fiducia».
In sintonia con questa visione, Craig Stephenson conclude indicando l’agilità e la velocità come le due caratteristiche critiche per i prossimi dieci anni. L’evoluzione del ruolo del CIO, in ultima analisi, trasforma il tecnico in un architetto del valore aziendale, capace di muoversi con rapidità in un mercato che non permette soste.
