Debora Guma non è solo una CIO: è una voce che rompe un po’ gli schemi, una professionista che rifugge le semplificazioni e affronta la complessità con lucidità e passione. In un settore spesso dominato da tecnicismi e visioni verticali, la sua prospettiva è trasversale, strategica, umana. Alla guida dell’IT di De’ Longhi, Guma non si limita a gestire infrastrutture o progetti: costruisce ponti tra tecnologia e business, tra innovazione e sostenibilità, tra governance e cultura.
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Partiamo dal concetto di footprint tecnologico. Come lo definiresti?
Il footprint tecnologico non è mai una tela bianca. Non ho mai lavorato in una startup, quindi ogni volta che entro in un’azienda, il primo passo è “prendere coscienza” di ciò che c’è. È una formula che uso volutamente, perché implica un atto di consapevolezza profonda. Non si tratta solo di fare un inventario tecnico, ma di capire il contesto, le logiche, le scelte passate, la vision. E da lì, iniziare a costruire. Ma attenzione: “non si fa tecnologia per la tecnologia”. Chi lavora in questo campo ama la tecnologia, certo, ma deve anche saperla governare. Quando si ridisegna un footprint, bisogna partire dal business, dalla strategia aziendale e dal mercato. Se l’azienda è orientata all’innovazione, si cercano partner tecnologici che incarnino quel principio. Se invece è più prudente, si privilegia la stabilità. Perché l’innovazione – la vera innovazione – ha dei rischi. Se non c’è rischio, non è innovazione: è consolidamento.
E nel caso di De’ Longhi?
De’ Longhi è un’azienda che ha nel suo DNA la spinta all’innovazione, ma con rischi calcolati. È una realtà che cerca costantemente un equilibrio tra audacia e resilienza. Questo si riflette nel suo footprint tecnologico, che è un mix ben calibrato tra soluzioni stabili e tecnologie all’avanguardia. Non è un caso che io sia qui: condivido questa visione. L’azienda non si espone a rischi eccessivi, ma non rinuncia a innovare. È una tensione costante, una ricerca di bilanciamento che si vede anche nella scelta dei fornitori e nelle architetture adottate.
Come si gestisce questa “tensione” tra innovazione e IT operation nel day-by-day?
È una danza quotidiana. Da un lato c’è la spinta verso il nuovo, dall’altro la necessità di garantire continuità operativa. Se guardiamo al budget ICT – non considerando la cybersecurity – direi che circa il 70% è dedicato alle operation classiche e il 30% all’innovazione. Non ho considerato la cybersecurity perché merita un discorso a sé: è una spesa che aumenta in modo proporzionale al rischio e nel settore industriale il rischio è altissimo. La cybersecurity non è solo una voce di costo, è una leva strategica. E va considerata sia come protezione che come investimento. Alcuni dicono che i soldi spesi in cybersecurity sono come un’assicurazione. Io credo sia di più: se si brucia una casa e hai fatto un’assicurazione è un conto, ma nel caso di un’azienda i danni di immagine come li ripaghi? La cybersecurity non è un’assicurazione passiva, è un presidio attivo.
E la relazione con il business?
Deve essere paritaria. L’IT non è più una funzione di servizio, è parte integrante del business. Ma per esserlo davvero, serve una relazione equilibrata. Quando il business chiede qualcosa, deve spiegare cosa vuole, quando lo vuole e soprattutto perché. Il “perché” è fondamentale. Se è un perché economico, strategico, allora si può dare priorità. Altrimenti si rischia di disperdere energie. In De’ Longhi, oggi, la priorità è la crescita. Quindi ogni progetto deve avere un impatto misurabile su questo obiettivo. E l’IT deve essere in grado di tradurre le esigenze del business in soluzioni concrete, sostenibili e scalabili.
A livello metodologico, come gestite i progetti?
Dipende dalla natura del progetto. Per la roadmap IoT, ad esempio, abbiamo adottato l’Agile, che ha funzionato molto bene. Ma l’Agile richiede tempo, dedizione, coinvolgimento. Non è solo una metodologia, è un mindset. Per progetti più strutturati, usiamo il Waterfall. Non sono dogmatica: ogni progetto ha la sua natura e richiede il suo approccio. L’importante è essere consapevoli delle implicazioni. L’Agile dà risultati migliori, ma solo se c’è il commitment necessario. Altrimenti diventa una parola vuota.
E per quanto riguarda l’organizzazione IT?
Abbiamo una struttura articolata. In Italia ci sono i competence center: application, automazione industriale, governance, infrastrutture e cybersecurity. Poi c’è la struttura di gruppo, con IT regional manager e IT manager locali. Il mio obiettivo è coinvolgerli nella strategia. Non voglio team esecutivi, voglio team partecipativi. È faticoso, ma il risultato è migliore. Quando le persone sono coinvolte, il commitment cresce, la velocità aumenta, la qualità migliora. È una questione di cultura organizzativa.
La cybersecurity include anche l’OT?
Sì, ed è una delle sfide più complesse. L’OT è piuttosto acerba, sia come tecnologie che come esperienze. La separazione degli ambienti è solo un primo passo. Poi bisogna lavorare macchina per macchina, impianto per impianto. È un lavoro di dettaglio, non generalizzabile. Non esistono policy universali. È come mangiare un elefante: lo si fa a fette. E ogni fetta è diversa. Ma va fatto, perché il rischio è reale e crescente.
E sulla parte infrastrutturale?
Per il core business preferisco il cloud privato o l’on-premise. Non ho avuto belle esperienze con il cloud pubblico su servizi critici. Non è nostalgia, è pragmatismo. Il resto può andare in cloud pubblico senza problemi. Ma quando si parla di processi vitali, serve controllo, serve governance. E il mio team è molto competente, quindi possiamo permetterci scelte che garantiscano la massima resilienza.
Quali sono i KPI specifici che tieni sotto controllo?
Due sono fondamentali: livello di servizio e on time/on budget dei progetti. Il primo è banale, ma essenziale. Il secondo è per me basilare. Non accetto ritardi se non ben motivati. I progetti non devono diventare contenitori dinamici. Se il business ha motivato un progetto, va portato a termine nei tempi e nei costi previsti. Le evolutive si fanno dopo. Ma prima bisogna centrare l’obiettivo. Altrimenti si perde il senso della governance.
Quali sono le strategie IT su cui sarai impegnata nel 2026?
Intelligenza artificiale applicata al business e digital transformation per migliorare la customer experience. Anche nel B2B, stiamo adottando una logica B2B2C, pensando sempre più al consumatore finale. Questo implica nuove interfacce, nuovi modelli di relazione, nuove metriche. È una trasformazione profonda, che tocca tutti i livelli dell’organizzazione.
Parliamo di sostenibilità e innovazione. Hai detto che sono inseparabili.
Sì, perché l’innovazione riguarda il futuro. E il futuro deve essere sostenibile. Non esiste un “planet B”. Non possiamo tornare indietro per essere sostenibili. Dobbiamo trovare soluzioni nuove, materiali nuovi, processi nuovi. È una responsabilità che abbiamo verso il pianeta e verso le generazioni future. Il nostro futuro, se non è sostenibile, non è.
E sulla diversity? È un tema che ti sta particolarmente a cuore…
La situazione è grigia. L’Italia è indietro. Non c’è vera inclusione, né etnica né di genere. Nel nostro settore, il gender gap è ancora enorme. Con altre CIO, in collaborazione con “GirlsRestart” e CIO.net, abbiamo avviato l’iniziativa “D.I.V.A.” per la mentorship dedicata a giovani professioniste IT. È una questione di giustizia, lo facciamo perché ci crediamo. E serve impegno personale, non solo politico. Dobbiamo essere noi, donne e uomini, a cambiare le cose. Non possiamo aspettare che lo facciano gli altri.
Come vedi il CIO del futuro?
Dovrà essere molto più di un esperto di tecnologia. Dovrà conoscere i trend economici, sociali e culturali. La tecnologia resta il cuore, ma sopra ci sono pilastri nuovi. La complessità della supply chain, la geopolitica, tutto impatta. Servono curiosità, apertura mentale, capacità di sintesi, visione. Il nostro è un mestiere difficile, ma rimane comunque affascinante.
