Dopo quasi trent’anni di carriera internazionale in gruppi come P&G, Unilever, Heineken e Ikea, Paolo Cinelli è rientrato da qualche anno in Italia per assumere il ruolo di CIO di Bolton, impresa familiare italiana internazionale che produce beni di largo consumo (fra gli altri, brand come Rio Mare, Collistar, UHU, Borotalco, Chilly, Winni’s, Omino Bianco). Un cambio di scala – da multinazionali con migliaia di persone in IT a una realtà più snella – che ha rappresentato un cambio di prospettiva importante.
In tre anni e mezzo Cinelli ha guidato una trasformazione della sua area: migrazione sul cloud, ridefinizione della governance, rafforzamento delle competenze interne, introduzione di un modello multivendor. Il tutto sotto una chiara bussola strategica: trovare l’equilibrio tra affidabilità e innovazione.
Perché, come sottolinea, il ruolo del CIO non è scegliere tra stabilità e cambiamento, ma governarne il rischio.
Dopo una lunga esperienza internazionale, com’è stato il rientro in Italia e l’ingresso in Bolton?
Ho maturato la mia esperienza in contesti aziendali di grande scala e complessità. Quando sono arrivato in Bolton, il Gruppo stava attraversando una fase di consolidamento organizzativo, con importanti evoluzioni a livello di processi e struttura. Il rientro in Italia dopo quasi trent’anni all’estero è stato interessante. Ritrovi aspetti che ti sono mancati, come la creatività, il clima relazionale, la capacità di adattamento. Ma ti confronti anche con una minore disciplina organizzativa e con qualche complessità burocratica in più. Ho dovuto ricostruire un network, perché lavorando in ruoli globali l’Italia non è sempre stata al centro della mia carriera.
Parli spesso di “equilibrio”. Cosa significa, concretamente, per un CIO?
C’è una dualità costante tra affidabilità e impatto strategico. Da un lato devi garantire il funzionamento dell’IT, dall’altro devi innovare e cambiare. Non credo in nulla di binario: la realtà non è fatta di 0 e 1, ma di sfumature. Per me l’equilibrio non è una posizione moderata in senso generico, ma un esercizio continuo di analisi del rischio. Ogni tecnologia comporta un rischio: nello strumento in sé e nel modo in cui viene utilizzato. Il compito del CIO è valutare questo rischio in modo strutturato e renderlo comprensibile agli stakeholder. Se scegli un ERP piuttosto che un altro, o una piattaforma cloud, devi capire limiti, esposizioni, implicazioni di lungo periodo. E devi saper spiegare sia i benefici sia l’estremo opposto. La credibilità del CIO si costruisce sulla capacità di argomentare in modo equilibrato senza apparire incerto.
Il “move to cloud” è stato una delle scelte più importanti. Come l’avete affrontato?
La nostra migrazione sul cloud è stata una decisione strategica. Abbiamo valutato attentamente vantaggi, rischi di lock-in e sicurezza. Il primo ciclo cloud è stato positivo, ma ci siamo subito chiesti: “E dopo?”. La risposta è arrivata per fasi: prima l’ottimizzazione per generare valore, poi una prospettiva multicloud per mettere in competizione i provider ed evitare dipendenze eccessive.
E la sovranità digitale?
Sul tema della sovranità digitale serve mente fredda. Non esiste un “one size fits all”. Dipende dal tipo di dato, dalla criticità, dal contesto normativo. Intanto abbiamo mantenuto in locale i sistemi di prossimità nelle fabbriche, per garantire la business continuity in qualsiasi situazione.
Nello stesso periodo avete sperimentato sull’AI. Non è una contraddizione rispetto alla prudenza?
La cultura Bolton è una cultura coraggiosa: attenta, capace di valutare ogni dettaglio, ma sempre proiettata in avanti. Nello stesso anno della migrazione al cloud abbiamo spinto molto sulla sperimentazione AI e su nuove piattaforme agentiche. Abbiamo investito in competenze dedicate e stiamo esplorando le possibilità tecniche, senza perdere di vista l’impatto etico. Come ogni processo di cambiamento, richiede tempo e un dialogo interno costante. L’AI non è un traguardo, ma un percorso continuo, e noi siamo determinati ad affrontarlo con la stessa attenzione e lo stesso coraggio che ci contraddistinguono.
L’organizzazione IT è cambiata molto. Quali direttrici avete seguito?
La trasformazione si è articolata su tre direttrici principali. La prima è stata l’internalizzazione di alcune competenze chiave. Abbiamo raddoppiato le risorse interne, e ricostruito la capacità decisionale interna.
La seconda direttrice è stata la delega strutturata con una governance chiara, per evitare sovrapposizioni e garantire accountability nei processi decisionali.
La terza direttrice è stata la costruzione di un ambiente multivendor, segmentando i diversi ambiti tecnologici per ridurre la dipendenza dai singoli fornitori.
Come è strutturata oggi l’organizzazione ICT di Bolton?
La nostra organizzazione ICT è strutturata per essere un partner strategico del business, non solo un fornitore di servizi tecnologici.
Copriamo l’intera catena del valore IT: dall’infrastruttura – con un team dedicato a network, cloud e cybersecurity – al fronte applicativo, con competenze di delivery, supporto e gestione del cambiamento. L’Enterprise Architecture garantisce coerenza nel medio-lungo periodo, collegando il panorama tecnologico alle esigenze del business.
La governance IT assicura che ogni iniziativa sia allineata alla strategia e gestita con chiarezza in termini di priorità e investimenti. I Business Partner – uno per ciascuna business unit – rappresentano il ponte strutturato tra IT e business, traducendo le esigenze in requisiti concreti.
Infine, la funzione Digital Experience presidia l’esperienza dell’utente finale: per noi la tecnologia deve essere adottata, non solo implementata.
Oggi riporti direttamente al CEO e sei nel Global Leadership Team. Cosa cambia?
Il cambiamento più significativo non è tanto il riporto in sé, quanto ciò che rappresenta: il riconoscimento di una trasformazione profonda nel ruolo dell’IT all’interno di Bolton.
L’IT non è più una funzione di supporto – è un partner strategico a tutti gli effetti. Essere nel Global Leadership Team significa contribuire alle decisioni che contano, portare al tavolo una visione tecnologica integrata con quella di business, e non solo eseguire ma co-costruire la direzione del Gruppo.
Stare vicino al CEO e ai colleghi del Leadership Team significa poter agire con maggiore velocità, maggiore allineamento e maggiore impatto. La tecnologia, oggi, è uno degli acceleratori più potenti che abbiamo – e il nostro compito è assicurarci che Bolton ne sfrutti appieno il potenziale.
Come gestite il budget IT?
Il budget non è un esercizio statico annuale. È un processo iterativo che parte da un indirizzo strategico top-down e si costruisce progressivamente. Se riteniamo che la tecnologia sia un abilitatore per la crescita, ad esempio per facilitare acquisizioni, allora investiamo coerentemente. Cerchiamo di autofinanziare la crescita attraverso l’efficienza nel Run. Facciamo business case rigorosi. Nei consumer goods non sempre è facile dimostrare benefici monetari immediati, quindi affianchiamo analisi qualitative: migliore comprensione del consumatore, maggiore produttività nel manufacturing, migliore forecast accuracy che libera capitale circolante.
Quali competenze dovrà sviluppare il CIO del futuro?
La prima è l’umiltà comunicativa. La nostra materia è tecnica e ci spinge ad un linguaggio complesso, ma non possiamo pretendere che gli altri lo comprendano. Dobbiamo saper semplificare. La divulgazione è una competenza critica.
La seconda è la visione olistica. Il CIO è probabilmente l’unico ruolo che vede i collegamenti tra dati, processi e funzioni lungo tutta l’organizzazione. Può individuare connessioni che altri, focalizzati nei silos, non vedono. Ma questa visione va esercitata in modo proattivo.
La terza è la curiosità. Se non si è curiosi, nel nostro mondo si rimane indietro. La tecnologia evolve a una velocità tale che non puoi permetterti di aggiornarti solo quando sei costretto. Devi essere intenzionalmente curioso. Leggere, confrontarti, fare networking, ascoltare punti di vista diversi dal tuo.
La quarta non è una competenza in senso stretto, ma una caratteristica da coltivare: avere sangue freddo. Il nostro mestiere è pieno di hype e di pressioni: cloud, AI, cybersecurity. Se ti fai trascinare dall’urlo più forte perdi lucidità. Il CIO deve abilitare e amplificare il business. Ma sempre con equilibrio. Perché innovare senza radici destabilizza, e garantire solo stabilità senza evolvere porta all’ancoraggio. La vera sfida è governare lo spettro tra questi due poli.
