Nel mondo IT non esistono progetti perfetti: la velocità dell’innovazione, la pressione competitiva e la complessità organizzativa rendono inevitabile l’emergere di errori e imprevisti.
La differenza non sta nell’evitarli del tutto, ma nella capacità di riconoscerli per tempo, interpretarli e trasformarli in occasioni di crescita. In anni di esperienza ho imparato che ciò che inizialmente sembra un ostacolo può diventare un acceleratore di innovazione, a patto di saper cogliere i segnali deboli, mantenere IT e business allineati e coinvolgere le persone in un percorso comune.
Come ricorda un celebre aforisma, “gli aerei decollano contro vento”: spesso è proprio dalla resistenza che nascono la spinta e l’energia per crescere.
Ho raccolto quelli che considero i tre errori più frequenti che ho incontrato nella mia carriera e da cui ogni leader dovrebbe imparare:
- Ignorare i segnali di crisi
“Riconoscere e agire subito sui segnali di crisi evita che un problema si trasformi in una crisi irreversibile.” - Sottovalutare la sicurezza
“Integrare la sicurezza fin dall’inizio è l’unico modo per garantire continuità e proteggere il valore aziendale.” - Considerare IT e business come mondi paralleli
“Quando IT e business procedono insieme, la tecnologia diventa una leva strategica e non un semplice costo.”
A questi si aggiungono altri due aspetti da non sottovalutare: resistere al cambiamento tecnologico e trascurare il fattore umano.
Indice degli argomenti
Ignorare i segnali di crisi
Riconoscere e agire subito sui segnali di crisi evita che un problema si trasformi in una crisi irreversibile.
I grandi progetti raramente collassano da un giorno all’altro: prima arrivano campanelli d’allarme, piccoli ritardi che si ripetono, test posticipati, anomalie considerate marginali. In questi casi, il mio approccio è introdurre fin da subito una governance chiara, con momenti di verifica regolari e metriche condivise, per individuare tempestivamente i problemi e intervenire prima che diventino critici.
È quello che è accaduto quando sono entrato in un’azienda di distribuzione B2B, reduce dal fallimento di un progetto di migrazione a SAP avvenuto l’anno precedente. I segnali di crisi erano già visibili al mio arrivo: flussi bloccati, ritardi accumulati, comunicazione tra team frammentata.
Per evitare di ripetere l’errore di ignorarli, ho creato una vera e propria migration factory: processo di data cleansing centralizzato, prove di cutover ripetute, ambienti di test paralleli e canali dedicati per la gestione degli incident e la correzione dei bug. Le decisioni di go o no go venivano prese sulla base di criteri oggettivi e piani di rollback già collaudati, sotto la supervisione di uno Steering Committee creato ad hoc. In pochi mesi abbiamo completato gran parte degli sviluppi, limitando la proliferazione di programmi custom, accorciando sensibilmente le tempistiche e, soprattutto, restituendo fiducia al team di progetto e al business.
Un contesto simile si è presentato anche in un importante progetto del settore telecomunicazioni, durante la complessa integrazione seguita all’acquisizione di una società estera. Anche in questo caso, i primi segnali di potenziale crisi erano già lì: requisiti divergenti, differenze nei processi e sistemi nati per mercati differenti. Invece di sottovalutarli, abbiamo istituito fin da subito una war room operativa, incaricata di gestire eventuali emergenze e segnali di crisi. Da lì, abbiamo ridefinito le priorità, anticipato i test end-to-end su scenari reali e organizzato un piano di intervento mirato. Questo approccio ci ha permesso di arrivare al go-live nei tempi stabiliti, evitando backlog e garantendo continuità operativa fin dal primo giorno.
In entrambi i casi, riconoscere i segnali e affrontarli subito ha evitato che un problema si trasformasse in una crisi irreversibile.
Sottovalutare la sicurezza
Integrare la sicurezza fin dall’inizio è l’unico modo per garantire continuità e proteggere il valore aziendale.
La cybersecurity non è un extra da inserire alla fine: è il pilastro su cui poggiano continuità operativa e fiducia del mercato. Ignorarla o rimandarla significa esporsi a rischi che, una volta esplosi, costano molto di più. Per questo progetto sicurezza e affidabilità insieme al servizio fin dal primo giorno.
Nel settore delle telecomunicazioni, durante un’acquisizione finalizzata all’ingresso nel mercato della linea fissa, i rischi erano chiari già in fase di due diligence: dati sensibili da migrare, team di campo da coordinare, sistemi nati per mercati diversi da integrare. Insieme a legale e operations ho guidato la due diligence IT definendo da subito misure concrete: segregazione dei dati cliente, accessi a privilegio minimo, segmentazione di rete tra domini ereditati e nuovi, controlli per i tecnici di campo tramite MDM e autenticazione forte. In parallelo abbiamo avviato una campagna di formazione antiphishing per ridurre la vulnerabilità umana. Il risultato è stato un’integrazione fluida tra i sistemi di linea fissa e mobile, senza interruzioni di servizio e con rischio operativo sotto controllo.
In un progetto di modernizzazione infrastrutturale ho adottato lo stesso approccio “security by design”: test di penetrazione su ogni nuovo modulo, revisione dei rilasci con gate di sicurezza applicativa, gestione strutturata delle patch e formazione mirata agli utenti. L’effetto è stato tangibile: zero incidenti registrati nei due anni successivi e un aumento misurabile della fiducia da parte di clienti e partner.
Quando la sicurezza entra nel design del servizio, diventa una leva di fiducia e differenziazione che protegge gli investimenti nel tempo e rende più robusta la crescita dell’azienda.
Considerare IT e business come mondi paralleli
Quando IT e business procedono insieme, la tecnologia diventa una leva strategica e non un semplice costo.
Un progetto può essere tecnicamente impeccabile e allo stesso tempo strategicamente debole se IT e business non sono allineati. Ho imparato che la regola vincente è semplice: obiettivi di business chiari, sponsor condivisi e indicatori misurabili, prima ancora di scrivere una riga di codice.
In ambito logistico, questa visione si è concretizzata in un progetto chiave: la creazione di un sistema di monitoraggio delle performance per tutti i centri europei di un gruppo multinazionale. Nonostante le differenze di mercato e di processi locali, abbiamo sviluppato un modello dati unificato, con KPI comparabili tra Paese e Paese: tempi di preparazione ordini, puntualità e completezza delle consegne, costo per ordine, saturazione delle risorse, percentuale di resi e livello di servizio, tra gli altri.
Sono state realizzate dashboard con livelli di dettaglio differenti: una visione operativa più granulare per le figure a contatto diretto con le attività quotidiane, e una panoramica strategica per il management europeo. Per definire la struttura del sistema, abbiamo condotto incontri settimanali con i responsabili locali, identificando insieme gli aspetti chiave da monitorare e condividendo esperienze utili a uniformare l’approccio.
Il risultato è stato uno strumento capace di valorizzare un asset fondamentale per l’azienda, favorendo lo scambio di best practice, creando sinergie operative e riducendo in modo significativo i costi complessivi.
Lo stesso approccio è stato adottato in un tender strategico volto alla fusione di tre società operanti nel settore retail. Il team di progetto, creato ad hoc e composto da figure specializzate in ambito IT e operations-business, ha lavorato in stretta sinergia dalla definizione dei requisiti e stesura del tender, fino alla selezione del partner tecnologico e al successivo roll out delle soluzioni.
Una governance mista IT-business ha garantito un allineamento costante tra strategia e operatività, mentre un piano di comunicazione trasparente ha mantenuto informati e coinvolti tutti gli stakeholder. Le milestone sono state ancorate a benefici concreti, così che ogni traguardo raggiunto dimostrasse immediatamente il valore generato.
Questo approccio non solo ha ridotto gli attriti interni, favorito la collaborazione trasversale e accelerato l’adozione delle nuove piattaforme, ma ha anche permesso di ottimizzare i processi e ridurre in modo significativo i costi operativi, massimizzando il ritorno sull’investimento.
Quando IT e business procedono insieme, la tecnologia smette di essere percepita come un centro di costo e diventa una leva strategica capace di sostenere e amplificare lo sviluppo aziendale.
Anche la migliore tecnologia è sterile senza adozione. Sono le persone, ogni giorno, a decidere se un progetto crea valore oppure no. Per questo il coinvolgimento degli utenti finali è una priorità fin dalle prime fasi di ogni iniziativa.
In un importante progetto gestito in ambito retail, per accompagnare il roll out di nuove piattaforme, sono stati coinvolti direttamente i direttori di negozio come key user. Il loro contributo nella definizione dei requisiti, nei test pilota e nella formazione del personale ha ridotto le resistenze, reso le soluzioni più aderenti alla realtà operativa e accelerato l’adozione su tutta la rete di vendita.
Un’altra esperienza significativa, maturata nella distribuzione B2B durante l’introduzione di nuovi sistemi WCS e WMS, ha confermato l’efficacia di un approccio pratico: formazione operativa sul campo, individuazione di super user per ogni turno e predisposizione di manuali sintetici e mirati. Questa strategia ha ridotto sensibilmente gli errori iniziali e aumentato l’autonomia dei reparti, trasformando un potenziale periodo di discontinuità in un’occasione di crescita delle competenze interne.
Le persone sono il vero motore del successo tecnologico: coinvolgerle fin dall’inizio significa accelerare i risultati, consolidare la fiducia e trasformare la tecnologia in un alleato quotidiano.
Costruire dal nulla: quando l’IT apre la strada alle operations
In un progetto di start-up per una nuova società di distribuzione in Italia, ho guidato l’avvio completo delle operations, includendo IT, logistica e servizio clienti. Ogni elemento è stato progettato con un approccio integrato: dalla connettività ai sistemi core, dai contratti di outsourcing logistico alla definizione dei processi di assistenza. L’obiettivo era garantire un’operatività piena fin dal primo giorno, senza compromessi su tempi o qualità.
La visione di un IT al servizio del business ha reso possibile coordinare architettura tecnologica, processi e persone in un percorso unico, trasformando un foglio bianco in una struttura pienamente funzionante al day one. Un risultato possibile solo quando strategia e execution nascono insieme, con obiettivi condivisi e misurabili.
Conclusione
Gli errori non sono una condanna, ma un patrimonio di esperienza. Se affrontati con lucidità, diventano occasioni per migliorare i processi, rafforzare la collaborazione tra reparti e ottenere risultati concreti e misurabili.
Prevenzione, sicurezza integrata, evoluzione continua, allineamento tra IT e business e coinvolgimento delle persone: questi sono i pilastri che trasformano un progetto da semplice iniziativa tecnica a vero motore di crescita aziendale.
La tecnologia evolve rapidamente, e la differenza la fa chi sceglie di guidare il cambiamento anziché subirlo. In un contesto in cui ogni giorno emergono nuove sfide e opportunità, la capacità di anticipare, adattarsi e innovare è ciò che rende un’azienda, e chi la guida, realmente competitiva e pronta al futuro.
