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Data center automation: valore per il business?

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Data center automation: valore per il business?

12 Mag 2009

di Redazione

Un It erogatore di servizi: è questo il ruolo richiesto dal business alle organizzazioni It affinché possano fornire risposte efficaci e tempestive. Questo ruolo può essere assunto solo se l’infrastruttura It risponde a precisi requisiti. Quali? Con quali costi? Con quali risorse? Sono le domande alle quali alcune tra le primarie realtà Ict del mondo bancario e assicurativo hanno risposto nel corso di una tavola rotonda organizzata da ZeroUno. 

Un’infrastruttura IT efficiente, disponibile quando necessaria, in grado di soddisfare flessibilmente le mutevoli esigenze del business e capace di contenere i costi: all’IT è chiesto “semplicemente” questo. Finché l’It è in grado di rispondere a questi requisiti mette l’azienda nelle condizioni di emergere in un mercato complesso e competitivo, ma se l’IT fallisce anche in uno solo di essi può mettere in serie pericolo anche un modello di business redditizio e una leadership forte.

Aumentare l’efficienza
Le grandi aziende convivono spesso con oltre un migliaio di applicazioni, migliaia di server, sistemi di storage, soluzioni di networking, per non parlare dei personal computer e dei diversi device utilizzati all’interno e all’esterno dell’azienda stessa. Da tempo queste realtà si sono dotate di strumenti in grado di monitorare l’attività delle reti, dei server, delle applicazioni e dei database nonché di soluzioni in grado di distribuire automaticamente ai client (siano personal computer o altri device) gli aggiornamenti ai prodotti software, le nuove funzionalità ecc.
Partiamo quindi da un certo livello di automazione delle diverse aree tecnologiche, ma affinché un’infrastruttura IT complessa e composita come quella descritta possa rispondere pienamente al requisito di efficienza è necessario che tutte queste singole attività siano monitorate, coordinate, “orchestrate” da un unico “direttore”. Infatti, l’automazione di una singola area consente di individuare un problema, anche molto rapidamente se vengono utilizzate soluzioni di monitoraggio avanzate, ma la sua soluzione (proprio perché il monitoraggio riguarda un solo compartimento e non è in grado di analizzare le interrelazioni con le altre aree) è nella maggior parte dei casi manuale, con la conseguenza di una forte dilatazione dei tempi di risoluzione del problema stesso, alla quale si affianca il continuo coinvolgimento di risorse umane IT più qualificate. La cosiddetta Run Book Automation (Rba) rappresenta dunque la capacità di definire, costruire, orchestrare, gestire ed effettuare report sui flussi di lavoro delle diverse aree (server, network, storage, applicazioni) incrociandoli fra di loro.
Secondo Gartner, che ha coniato questa definizione nel 2006, la Rba è la risposta alle esigenze di maggiore efficienza dell’IT in quanto consente la riduzione del tempo medio di riparazione di un guasto (Mttr – mean time to repair), incrementa il tempo medio tra due guasti (Mtbf – mean time between failure) e automatizza la distribuzione delle risorse IT.

Abilitare il business
Finora abbiamo parlato di problemi e guasti, ma quello che si chiede all’IT non è ovviamente semplicemente che funzioni bene bensì, come abbiamo visto all’inizio, che abiliti e supporti l’azione di business dell’azienda.
Cosa significa nel concreto questa affermazione? Significa che l’It deve rendere le proprie risorse disponibili nei tempi, nella modalità e nella quantità necessarie per garantire la continuità del business; ma il vero cambiamento del ruolo dell’IT, quello che giustifica per il top management gli investimenti in quest’area è la capacità di adeguarsi rapidamente alla richiesta di nuovi prodotti e servizi e di essere addirittura proattivo nella definizione degli stessi.
In pratica, l’IT si trasforma in un service provider in grado di rispondere in tempo reale alle richieste degli utenti interni con il rilascio di specifici servizi IT. La dimensione temporale è ovviamente il vero punto cruciale della questione perché per espletare la funzione di service provider in tempo reale è indispensabile che l’infrastruttura IT disponga di sistemi automatici di monitoraggio, diagnostica, gestione dei flussi, nonché di processi definiti, possibilmente integrati con meccanismi in grado di implementare le best practice (per esempio gestire le It operation in linea con lo standard Itil).
L’automazione dell’infrastruttura It, oltre a eliminare gli errori dovuti a interventi manuali, ridurre il numero dei guasti e il tempo di riparazione (elementi questi tutti interni all’IT e “scontati” per il business), consente dunque di rispondere alle esigenze del business mettendo a disposizione di questo una “nuova” infrastruttura in tempi rapidi. Inoltre, e questo è un altro elemento molto importante, consente la creazione automatica della documentazione necessaria per rispondere alle sempre più stringenti normative in tema di gestione del rischio informatico.

Ridurre i costi
Infine, un’ultima considerazione riguardo ai costi. A fronte di una crescita costante delle risorse hardware all’interno di un’azienda, dove la quantità di server raddoppia ogni cinque anni, le soluzioni di networking ogni due, lo storage ogni anno, il costo della componente hardware non cresce proporzionalmente; quelli che crescono, e spesso anche in modo nascosto e difficilmente tracciabile, sono i costi relativi alla gestione dell’IT e alla sua manutenzione.
Le ragioni di questa crescita vanno cercate soprattutto nel fatto che in queste attività l’impiego di risorse umane che effettuano interventi manuali è elevato. La visione di una governance a compartimenti (server, storage, network, applicazioni) di una governance comporta che le risorse si focalizzano sui singoli comparti, sviluppano conoscenze, processi, ma anche una cultura e un linguaggio destinati a gestire le “proprie” specifiche risorse; il loro mancato coordinamento e l’assenza di processi trasversali in grado “orchestrare” tutte queste specificità comporta una lievitazione dei costi di manutenzione. Secondo Forrester, il 75% della spesa relativa all’infrastruttura IT è imputabile a manutenzione e supporto, l’80% del downtime è determinato da cambiamenti non o malamente pianificati, l’80% del Mttr viene speso cercando di capire cosa è successo.
Per comprendere qual è l’approccio delle grandi organizzazioni nei confronti dell’automazione dell’infrastruttura IT, ZeroUno, focalizzandosi in particolare sul settore bancario e assicurativo, ha organizzato lo scorso aprile una tavola rotonda, coordinata dal direttore Stefano Uberti Foppa, alla quale hanno partecipato: Gennario De Luca, servizio Ict Services & Infrastructure di Sec Servizi Carlo Romagnoli, direttore IT operations di Crif, Dario Russo, responsabile dell’Unità di supporto all’Area funzionale risorse informatiche e rilevazioni statistiche della Banca d’Italia, Mario Sacco Cio di Gesiass, Giorgio Signorini, responsabile Sistemi open e distribuiti Direzione macchina operativa di Sia Ssb e Vieri Sacchi, solution consultant di Hp.

Priorità e percorsi di efficienza
Il primo elemento che Uberti Foppa ha voluto indagare riguarda proprio quali sono i criteri e le priorità che le aziende presenti hanno individuato nel definire un percorso di automazione dell’infrastruttura IT.
Nella risposta a questa domanda, quasi tutti i manager presenti hanno posto l’accento sulla priorità data all’ottimizzazione dei processi di business senza collegare in modo organico, nella maggior parte dei casi, questa ottimizzazione con investimenti nell’automazione dell’infrastruttura It
Sec Servizi è una società consortile per azioni, i cui soci sono banche di medie dimensioni, che offre servizi informatici soprattutto a istituti di credito e istituzioni finanziarie e De Luca (nella foto) sottolinea come in questa prima parte del 2009 ci sia una forte attenzione sul budget (che nel caso di Sec Servizi è IT per definizione), da parte delle banche presenti nel consiglio di amministrazione dell’azienda: “I progetti più importanti sui quali ci stiamo focalizzando riguardano il Corporate Performance Management, per offrire strumenti di analisi a tutte le nostre banche e il miglioramento dell’efficienza operativa delle filiali in modo che le strutture periferiche delle banche possano svolgere più rapidamente le tipiche operazioni bancarie liberando tempo degli operatori che possono così dedicarsi maggiormente all’attività commerciale. Persegue questa logica anche il progetto di back office centralizzato che comporta lo spostamento nella sede centrale di alcune operazioni di filiale a basso valore di business”.
Gesiass è l’azienda delegata alla fornitura di servizi e supporto informatico ai due gruppi assicurativi che l’hanno costituita, Gruppo Helvetia Italia e Gruppo Nationale Suisse Italia, Sacco (nella foto) spiega come, soprattutto in un settore come quello assicurativo che è più arretrato dal punto di vista informatico di quello bancario, i criteri che indirizzano le scelte di budget siano fortemente focalizzati nel recuperare efficienza: “C’è molto da lavorare, ci sono moltissimi processi ancora manuali. E il secondo criterio, che va di pari passo con l’aumento dell’efficienza, riguarda la riduzione dei costi fissi, dall’hardware alla manutenzione stessa, e questo si fa standardizzando, riducendo i sistemi ecc. Al contenimento di questi costi fanno però da contraltare gli investimenti, che non sono stati bloccati nonostante il momento difficile, in soluzioni applicative che abilitino il business nella fornitura di nuovi servizi al mercato. A fianco di tutto ciò, l’altra grande richiesta che proviene dal top management è quella di recuperare risorse per destinarle ad altre attività a maggiore valore: per rispondere a questa esigenza stiamo facendo grandi interventi sul backoffice per eliminare il più possibile l’intervento umano”.

Demand management e organizzazione per servizio
Crif è un’azienda globale specializzata nello sviluppo e nella gestione di sistemi di informazioni creditizie (Sic), di business information e di supporto decisionale. Romagnoli (nella foto) spiega come in Crif un impegnativo cambiamento organizzativo sia stato determinato dalla scelta strategica di passare da un sistema in outsourcing su piattaforma mainframe, a una piattaforma distribuita gestita internamente aperta ai nuovi canali web e A2A (appliance to appliance), ma, al tempo stesso, capace di supportare anche l’accesso dai canali tipici del mondo bancario (SNA/LU6.2).
In questo modo tecnologia e infrastrutture diventano i fattori abilitanti della crescita del Gruppo e di ulteriore miglioramento delle soluzioni offerte ai clienti: “Con questo passaggio abbiamo iniziato ad operare per processi, questa non è una transizione semplice: bisogna infatti relazionarsi in modo efficace con gli utenti interni affinché si definisca una modalità di lavoro industriale, dopodiché è necessario definire regole e flussi molto precisi all’interno dell’area IT, con specifiche competenze. Questo significa anche definire in modo attento i processi di demand management il cui affinamento è un pensiero costante al fine di rispondere nel più breve tempo possibile alle richieste del business”.
Sia-Ssb fornisce servizi e soluzioni alla comunità finanziaria internazionale nelle aree del processing delle carte di pagamento, dei sistemi di pagamento, dei capital markets e dei servizi di rete per la connettività e per la messaggistica. Signorini (nella foto) pone l’accento sul ruolo di erogatore di servizi IT della Direzione macchina operativa di Sia Ssb: “L’efficienza è sicuramente il focus primario. Ma quello a cui stiamo assistendo è un vero cambiamento del nostro ruolo: prima ero sostanzialmente un gestore dell’infrastruttura, oggi sono un erogatore dei servizi, quegli stessi servizi che poi vengono fatturati al cliente. C’è stato un vero e proprio riorientamento culturale nel ruolo mio e delle persone che lavorano nel mio gruppo: da sistemisti che devono occuparsi dell’efficienza del sistema a erogatori di un servizio da curare quasi a 360 gradi. Diventa quindi indispensabile attribuire con precisione le risorse sia tecnologiche sia umane ai differenti servizi; per questo stiamo intervenendo fortemente sulla razionalizzazione dell’infrastruttura: radiografare un servizio ci ha consentito di vedere dove razionalizzare, identificando le attività comuni e condivisibili dai vari servizi”. Per sottolineare come in tutta questa ridefinizione, la capacità di gestire correttamente la domanda proveniente dalle Lob interne e dalle società controllate sia fondamentale, Signorini ha illustrato la scelta di implementare il modello Itil come guida per definire le pratiche operative dell’IT al fine di organizzare le attività per servizio invece che per tecnologia.

L’Area funzionale risorse informatiche e rilevazioni statistiche della Banca d’Italia è una struttura dedicata, tra l’altro, alle operation per erogare i servizi di Banca d’Italia e una delle principali domande che la banca centrale si è posta nella definizione di questa struttura ha riguardato proprio l’identificazione delle migliori modalità di intercettazione della domanda, del sistema di governance in grado di garantire le risposte più efficaci, ma non solo: “Il problema – ha detto Russo (nella foto) – è stato anche: la domanda va stimolata? E allora, come possiamo essere in grado di proporre innovazione agli utenti di business? La nostra risposta è stata quella di creare figure di cerniera, i client manager appunto, utilizzando nel contempo un sistema a matrice: all’interno della nostra struttura, abbiamo dei centri di competenza (con sistemisti, programmatori, specialisti) con i client manager che, gerarchicamente collocati al di sopra di questi centri, gestiscono il portafoglio dei progetti; la competenza del client manager serve appunto a qualificare e saper cogliere la domanda nel momento e nel modo giusti”.
Un punto particolarmente interessante sottolineato da Russo nel suo intervento riguarda poi l’aspetto finanziario vero e proprio del budget: una maggiore conoscenza da parte degli “informatici” dei meccanismi finanziari del budget consentirebbe loro anche di avere un approccio diverso alla gestione dei costi, più consapevole; consapevolezza che potrebbe avere un impatto diretto anche sulle scelte tecnologiche (noleggiare o comprare? Cosa posso ammortizzare e cosa no? Quale tipo di contratto conviene definire con il fornitore?).

Automazione: serve una visione d’insieme
“Ogni servizio – interviene De Luca entrando nel tema specifico dell’automazione – è composto da una filiera che comprende tutte le tecnologie implementate che sarebbero impossibili da gestire se non fossero automatizzate, razionalizzate, monitorate e controllate. Quindi è necessario introdurre nella parte ‘bassa’ dell’infrastruttura sonde e strumenti per comprendere lo stato di salute dei sistemi per mettere in atto le azioni adeguate, a fronte dei segnali che provengono da questi strumenti”.
Secondo Sacchi però se è corretto impostare il problema di un IT erogatore di servizi analizzando i processi di business è altrettanto importante non prescindere dall’automazione del livello 0 che, a suo parere, nel dibattito è emerso essere troppo scontata, mentre questa situazione non corrisponderebbe a sua parere pienamente alla realtà. Soprattutto non la si può analizzare solo nell’ottica di un’automazione del singolo comparto, della singola area tecnologica: “Al di là dei processi e delle organizzazioni specifiche determinati dal business o dell’automazione delle differenti aree dell’infrastruttura, perché l’IT si trasformi realmente in un erogatore di servizi e la tecnologia diventi un’utility bisogna che anche dal punto di vista tecnologico sia possibile disporre di una visione operativa organizzata per servizio. E le persone che operano in questo contesto devono poter disporre di strumenti che forniscano loro una visione più completa, non limitata a singole aree”.
Su questo aspetto, Sacco introduce un elemento critico: “Credo che tutti i colleghi abbiano investito in sistemi di automazione dell’infrastruttura, ma quando andiamo su un livello più alto di automazione ecco che sorgono i problemi. E qui riscontro una certa responsabilità dei grandi player che, cresciuti spesso per acquisizioni, a volte non sono in grado di proporre un’offerta realmente ingrata. Le singole soluzioni, nate in ambienti differenti, quando vengono implementate richiedono spesso requisiti tecnologici che non trasparivano chiaramente nella loro visione d’insieme”.
Sacchi (nella foto) non si sottrae alla critica affermando che è vero che un’offerta così completa e nel contempo specialistica come quella proposta dai grandi player in questo ambito, essendo necessariamente avvenuta per acquisizioni di società altamente specializzate, può richiedere un certo tempo perché si stabilizzi e diventi più organica, ma ribadisce che l’automazione di singoli elementi seppur importante perché migliora l’efficienza di una parte delle attività, non indirizza la visione di un’automazione per servizio: “Se si vuole gestire tutta la filiera degli elementi che contribuiscono a fornire un servizio sono necessari strumenti che automatizzino la pila verticale degli asset (server, storage ecc.) ma nello stesso tempo forniscano una visione d’insieme. Credo risieda proprio in questo il valore aggiunto dei grandi player, come Hp: l’offerta di un software che consenta di ottenere questa visione di insieme, orchestrando le attività dei differenti strumenti”.

Con quali risorse?
La conclusione del dibattito si è focalizzata su un aspetto fondamentale che, se non correttamente affrontato, rischia o di rendere inefficaci gli investimenti tecnologici o di provocare impatti fortemente negativi sull’organizzazione aziendale: stiamo parlando delle risorse umane coinvolte in questo cambiamento di ruoli.
Come su queste stesse pagine abbiamo più volte scritto, tutti i partecipanti alla tavola rotonda hanno sottolineato quanto sia importante per il personale IT saper capire e analizzare il linguaggio del business, pur mantenendo le proprie competenze tecniche. Oltre a questa sostanziale trasformazione, il personale più strettamente tecnico si trova a lavorare in un ambiente completamente diverso dal passato dove, grazie proprio anche agli strumenti di automazione, il valore della professionalità si sposta dalla competenza tecnico-operativa alla capacità di contribuire alla definizione e attivazione dei servizi di business.
Tutti i manager presenti hanno sottolineato la complessità del problema, ma non sono emerse, inevitabilmente, risposte univoche sulla strategia migliore da perseguire se non puntare sul singolo personale desiderio di cambiamento delle risorse coinvolte, che le diverse realtà stimolano in vari modi, o … attendere il cambio generazionale.

Redazione

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