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Bartolini CIO: il cambiamento c’è ma siamo solo all’inizio

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Bartolini CIO: il cambiamento c’è ma siamo solo all’inizio

16 Giu 2005

di Redazione

Il ruolo del chief information officer dalla voce di quattro protagonisti. Il cambiamento c’è e si basa sicuramente su un avvicinemento dell’It al business; perché l’It sia realmente efficace è però necessario anche un impegno degli uomini del business che devono meglio comprendere le opportunità dell’It. Questa settimana risponde ALBERTO BARTOLINI, CIO DI ASTRAZENECA

Più vicino al business, ma nel contempo con adeguate competenze tecnologiche, capacità organizzative e di gestione dei processi, responsabilità diretta negli investimenti It o responsabilizzazione degli uomini del business verso questi investimenti: il ruolo del Cio sta cambiando, ma si tratta solo di una dichiarazione di intenti o di un processo realmente in atto? Come si declina, nella realtà, questo cambiamento?  ZeroUno, al di là delle teorie, ha cercato di comprenderlo intervistando quattro Cio di altrettante realtà particolarmente significative del panorama economico italiano: Paolo Sassi di Osram (www.osram.it), azienda oggi inserita in un contesto internazionale grazie all’appartenenza al Gruppo con sede a Monaco di Baviera, ma che vanta una lunga storia italiana nel mondo dell’illuminotecnica che risale al 1897; Alberto Bartolini di AstraZeneca (www.astrazeneca.com), azienda che, nata nell’aprile 1999 dalla fusione di Astra AB e Zeneca Group PLC, è oggi una delle principali rrealtà farmaceutiche nel mondo, presente in Italia con un’organizzazione commerciale e uno stabilimento produttivo riconosciuto centro produttivo di eccellenza che rientra nel ristretto numero di siti abilitati a fornire prodotti a tutte le società del Gruppo sparse nel mondo (USA e Giappone inclusi); Clive Whincup della Banca Popolare di Milano (www.bpm.it) che non ha bisogno di molte presentazioni trattandosi di uno dei gruppi bancari italiani più importanti; Gianfranco Lorusso di Bpu Banca (www.bpubanca.it), anch’essa realtà primaria del panorama bancario italiano, nata nel 2003 dalla fusione di Banca Popolare di Bergamo – Credito Varesino e di Banca Popolare Commercio e Industria, compresa la controllata di quest’ultima, la Banca Popolare di Luino e di Varese.
 


1– Secondo lei, il ruolo del cio sta cambiando? quali sono le caratteristiche del “nuovo” cio e come si concretizzano sulla base della sua esperienza diretta?

2– coniugare strategie di business e it è considerato ormai elemento imprescindibile perché l’innovazione possa rappresentare un vero abilitatore dello sviluppo dell’impresa e della sua competitività. In quale modo, sulla base della sua esperienza, è possibile perseguire questo obiettivo? come cambiano le competenze?

3– la governance dell’it è uno degli aspetti cruciali dell’innovazione tecnologica e investe, oltre che gli aspetti di sistema, anche tematiche organizzative e metodologiche. chi sono gli attori coinvolti nella definizione di questi aspetti? qual è la relazione tra questi attori e, in particolare, tra cio e top management e tra cio e gli altri manager dell’azienda?

4– in base alla sua esperienza è cambiato il ruolo del cio nel processo decisionale relativo agli investimenti it? l’it è sempre percepito come un centro di costo? in quale modo il cio può esplicitare con chiarezza il ritorno in valore degli investimenti effettuati?


QUESTA SETTIMANA RISPONDE:

ALBERTO BARTOLINI – CHIEF INFORMATION OFFICER DI ASTRAZENECA

 

1 – Prima di tutto ci sarebbe da chiedersi se c’era un Cio. In realtà, probabilmente già il fatto che adesso la persona che è responsabile dei sistemi informativi venga chiamata in questo modo è di per sé un forte segnale di cambiamento. Oggi non si parla più di responsabile dei sistemi informativi, ma di Chief Information Officer e quindi di “information” che rappresenta uno dei principali asset dell’azienda. Il Cio è quindi un vero manager che ha la responsabilità di ottimizzare la gestione e la fruizione dell’informazione. 
Come tutti i nuovi mestieri, però, c’è bisogno di tempo perché questa figura venga interiorizzata sia da parte di chi la deve interpretare, perché capisca realmente come farlo, sia da parte di coloro che devono relazionarsi con questa persona, affinché capiscano quali sono le sue responsabilità e, quindi, quali sono i contributi che il Cio è chiamato a dare.
Se facciamo, per esempio, un’analogia con il Cfo (Chief Financial Officer) credo che sia chiaro ormai da tempo che nessuno può sognarsi in azienda di fare piani di budget per conto proprio o fare in autonomia verifiche legate a conti economici: tutto quello che riguarda la valorizzazione dell’attività aziendale è di competenza del Cfo e della sua funzione. Non credo che in questo momento si possa dire altrettanto per quanto riguarda il Cio perché, purtroppo, è ancora molto frequente che certe funzioni tendano a rivolgersi direttamente a fornitori esterni per avere supporto o per l’utilizzo di nuovi applicativi, piuttosto che rivolgersi al Cio per lavorare insieme e trovare insieme delle soluzioni. Quando dico che il ruolo non è ancora consolidato, intendo proprio dire che è ancora in corso il necessario processo di cambiamento culturale sia di chi lavora e opera nell’ambito della gestione delle informazioni sia di chi opera nell’ambito delle altre funzioni. 
2 – Nell’ambito dell’organizzazione dei sistemi informativi, coniugare strategie di business e It significa da un lato mantenere una forte competenza tecnologica per le persone che operano direttamente sui sistemi e, dall’altro, avere una forte focalizzazione sui processi di business da parte delle persone che si relazionano con i clienti interni. Ritengo sia indispensabile trovare  il giusto compromesso perché le persone che dialogano con i clienti interni devono, seppur trattando tematiche tecnologiche,  farlo utilizzando il linguaggio della funzione di riferimento e quindi devono conoscere quali sono i principali processi, quali sono gli obiettivi, quali sono le attività chiave in modo da potere poi, avendo un background tecnologico e di conoscenza dell’infrastruttura, della architettura informatica che l’azienda sta costruendo, orientare l’utente verso scelte che siano efficaci da un punto di vista di gestione dei processi di business e, nello stesso tempo, siano efficienti e sinergiche dal punto di vista infrastrutturale. 
3– Premesso che in questo momento non sono ancora molte le realtà nelle quali il Cio è parte integrante del board della azienda, è però possibile superare questa situazione identificando Comitati in cui il Cio, insieme al top management possa affrontare tematiche quali la gestione del portafoglio progetti It dell’innovazione. In questo ambito è compito delle prime linee di business valutare e approvare eventuali nuovi investimenti sulla base di quelli che sono i benefici attesi dalle varie funzioni e poi, a progetto chiuso, verificare qual è il reale ritorno in termini di benefici davvero ottenuti. Questo è un punto fondamentale. In AstraZeneca, per esempio, abbiamo strutturato nel processo di governance delle tappe ben precise: una volta che vengono identificate delle esigenze in una particolare funzione, viene preparato un benefit case che contempli la descrizione sintetica di quello che si intende fare, del perché, di quali sono i benefici che ci si aspettano, quali sono gli eventuali rischi se non si facesse il lavoro andando anche a identificare come reperire il budget per fare questa attività. Tutta questa analisi viene portata all’attenzione di un Imc (comitato di information management) che, alla luce di quanto proposto, si riserva di accettare o non accettare il progetto. Una volta partito, il progetto viene sottoposto, in corso d’opera, a vari momenti di verifica per arrivare alla fase finale dove, a progetto concluso, si analizza se quanto ci si aspettava è stato effettivamente raggiunto.
Un altro aspetto della governance è quello relativo ad aspetti di sicurezza procedurali, di utilizzo dei sistemi, di standardizzazione degli stessi e questa è la parte che forse è più di competenza gestionale della funzione IT che però deve essere esplicitata e resa nota a tutta l’azienda. Perché, se ritorniamo al discorso iniziale, ossia che l’informazione è una componente fondamentale di un’azienda, i processi di governance devono anche servire per proteggere queste informazioni, per garantire l’integrità e assicurare al management l’affidabilità delle informazioni a supporto delle proprie decisioni. 
4 – La focalizzazione sui costi è un tema che sta emergendo sempre di più come un’esigenza imprescindibile in tutti i comparti industriali. È chiaro che quando il mercato diventa più difficile ed è più complicato aumentare le vendite per mantenere i profitti, si cerca di incidere sui costi: si tratta di un processo logico e normale. Nell’ambito dell’It gli investimenti sono in genere rilevanti e i costi da sostenere per mantenere le infrastrutture sono significativi, il fatto che si guardi all’It come un generatore di costi è di conseguenza abbastanza logico e normale. Come è abbastanza logico e normale che si cerchi il più possibile di sfidare il Cio a contenere al massimo questi costi, se già non lo fa lui spontaneamente.  Il fatto però che il Cio sia in grado anche di essere l’uomo che aggiunge valore all’azienda può essere l’elemento differenziale fondamentale: se mi focalizzo solo nel cercare di gestire al meglio l’infrastruttura standard, posso ridurre dei costi ma non offro ulteriori prospettive; se invece riesco, attraverso una conoscenza profonda dell’azienda, dei processi, del modo in cui l’azienda opera, non solo a soddisfare esigenze ma addirittura proporre nuove tecnologie che permettono di ottimizzare, di essere più efficace oltre che efficiente, sicuramente posso creare un ulteriore vantaggio aggiungendo valore alle cose che l’azienda fa. Credo che la sfida vera del nuovo Cio sia proprio questa.

Approccio dei Cio alla scelta di fornitori It


Fonte: NetConsulting, Cio Survey, 2004.

Leggi l'intervento precedente del Cio di Osram Paolo Sassi


 

Redazione

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