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Vendor-terze parti: la difficile strada verso l’ecosistema

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Vendor-terze parti: la difficile strada verso l’ecosistema

06 Apr 2007

di Elisabetta Bevilacqua

Continua, dopo l’avvio dello scorso numero di ZeroUno, la nostra indagine per capire quali strategie, quali criticità e obiettivi connotano il rapporto tra fornitori e terze parti in Italia. ZeroUno ne ha discusso con alcuni software vendor, cercando di analizzare le modalità di costruzione di un vero ecosistema di partner. Nella foto Vieri Chiti, direttore della divisione business solutions di Microsoft

I principali analisti concordano sul fatto che il successo delle business applications, oggi, si gioca soprattutto sul campo delle medie e medio-piccole imprese. Su questo terreno non conta solo la qualità dei prodotti ma diventa strategica la creazione di un ecosistema di partner, capace di raggiungere le imprese moltiplicando contatti e relazioni e aggiungendo valore alle soluzioni. Un’analisi del 2006 (riferita al 2005) di Idc (www.idc.com ) relativa al mercato europeo calcola, per esempio, il posizionamento dei principali software vendor non solo sulla base dei ricavi da licenze, ma valutando anche la ricchezza prodotta dall’ecosistema dei partner in termini di consulenza e system integration . Da questo stesso studio risulta che, nell’ambito delle opportunità per i partner, Sap (www.sap.com ) rimane il fornitore di riferimento, tallonato da Microsoft (www.microsoft.com) e da Oracle (www.oracle.com ) che, anche dopo le acquisizioni di J.D. Edward, People Soft e Siebel, resta in seconda posizione, ma insidia Sap in mercati importanti come Francia e Gran Bretagna, oltre che in settori industriali quali telecomunicazioni (dove Oracle già nel 2005 aveva superato Sap), banche e assicurazioni, pubblica amministrazione e sanità. Il panorama italiano vede importanti player nazionali che, pur non essendo presenti nelle classifiche europee, giocano un ruolo determinante sul mercato nazionale delle medie e medio-piccole imprese.
Per analizzare le strategie aziendali verso canale e terze parti, determinanti soprattutto nel nostro paese, dove la media impresa svolge un ruolo primario in termini quantitativi e fa da traino per l’intero mercato, ZeroUno ha intervistato, oltre a Oracle e Microsoft, Esa Software (www.esasoftware.com ), Formula (www.formula.it ), Sinfo Pragma (www.sinfopragma.it ) e Zucchetti (www.zucchetti.it), discutendo con loro anche le criticità della relazione con i rispettivi partner.

Oracle: la specializzazione dei partner
Evelina Peretti (nella foto), alliances&channels director di Oracle Italia, conferma che l’area small and medium business sta assumendo, per le soluzioni di sviluppo applicativo, un ruolo rilevante, tanto più in Italia dove questo mercato è particolarmente esteso e numeroso: “’Il nostro go-to-market in quest’area è totalmente indiretto e si basa su operatori che devono avere una presenza capillare, una competenza profonda di industry, una capacità riconosciuta dal mercato guadagnata attraverso referenze di progetti funzionanti”. Per Oracle Italia il mercato delle aziende con fatturato inferiore ai 200 milioni di fatturato è gestito esclusivamente da terze parti, senza tuttavia escludere la possibilità di collaborazioni con partner consolidati (che presentano buone expertise in progetti Oracle di fascia superiore). “L’indicazione europea del fatturato al di sotto del quale si prevede un approccio indiretto è attorno ai 250 milioni di euro; tale soglia è però stata adattata alle diverse nazioni, a seconda della maturità e della disponibilità di partner adeguatamente preparati”, aggiunge Peretti.
Negli ultimi dodici mesi, in Italia, sono stati qualificati circa dieci partner di medie dimensioni ritenuti in grado di assumersi questo impegno. Le competenze richieste non sono solo di tipo tecnico, ma comprendono anche autonomia commerciale, ossia la capacità e l’abitudine a vendere soluzioni applicative. Vista la ricchezza dell’offerta Oracle, l’attività di formazione (che per i partner è gratuita) rappresenta per il vendor un impegno rilevante; Oracle, infatti, oltre a puntare sullo sviluppo delle capacità dei partner in ambito tecnologico, mira alla specializzazione, con l’obiettivo di dotare ogni partner di credenziali ad hoc per singolo settore.
La scelta di Oracle di privilegiare la qualificazione della distribuzione per industry nasce dall’esperienza di gestione, a livello italiano, di 550 clienti (19 mila progetti per le Pmi a livello mondiale) e si consoliderà, a breve, con l’iniziativa Oracle Accelerate (appena lanciata negli Stati Uniti), appositamente studiata per le medie imprese. Il progetto prevede un approccio al mercato verticalizzato, con strumenti ed ecosistemi di partner che andranno ad offrire al mercato soluzioni “industry specific” rapide da implementare e a costi contenuti.
È sufficiente questo tipo di strategia per evitare la competizione di più partner Oracle sullo stesso cliente? “Questo non ci sembra un rischio, anzi ci fa piacere che più di un partner possa partecipare alla trattativa su uno stesso cliente. Tuttavia, crediamo siano necessarie operazioni e attività di sostegno “preferenziale” – risponde Peretti – Il nostro sforzo viene evidenziato attraverso operazioni di marketing a supporto di certe industry; nelle operazioni di lead generation privilegiamo i nostri partner, selezionati a seconda del mercato coinvolto, ma non trascuriamo l’aspetto collaborativo nemmeno nel caso in cui sia il partner stesso a fornire il “contatto” a Oracle”.
Un ulteriore rischio per la relazione tra azienda e partner potrebbe derivare dal potenziale conflitto fra un modello (quello del software vendor) basato soprattutto sul numero di licenze vendute e uno (quello della terza parte) basato soprattutto sui servizi. “È importante conoscere il business dei partner e sapere come questo si concentri sui servizi – sottolinea Peretti , che aggiunge – Va però ricordato che i progetti di cui stiamo parlando sono generalmente più ridotti rispetto ai grandi piani enterprise. Poter disporre di un approccio industrializzato, consente ai partner di condurre più programmi contemporaneamente, consentendogli dunque di realizzare un margine soddisfacente”.

Microsoft: un’offerta nata per la pmi
Terzo fornitore a livello mondiale ed europeo in ambito business applications, Microsoft rivendica, per bocca di Vieri Chiti (nella foto), direttore della divisione business solutions di Microsoft, un’offerta nata e sviluppatasi a misura di media impresa (fra i 50 e i 500 dipendenti), che rappresenta la stragrande maggioranza dei suoi clienti (circa il 95%). “L’offerta Microsoft Dynamics, che riassume al suo interno le soluzioni applicative per il business, nasce e si indirizza alle Pmi e vede in quel mercato la sua espansione naturale – sottolinea Chiti – Anche se, negli ultimi anni, abbiamo allargato il raggio verso le imprese medio-grandi, la nostra area di elezione resta la media impresa a cui ci rivolgiamo con un modello esclusivamente indiretto”. Grazie a questo approccio Microsoft ha sviluppato modalità di relazione con il canale piuttosto sofisticate, con un’organizzazione dedicata a sviluppo, formazione, segmentazione del canale e preparazione dei partner al ciclo di vendita. “Il modello sviluppato tende a evitare i conflitti, anche se non poniamo limitazioni al raggio d’azione del singolo partner – precisa Chiti – Nel tempo abbiamo sviluppato piani commerciali e di formazione per aiutare i partner a presentare un’offerta distintiva. Il modo migliore per gestire e controllare i cosiddetti “conflitti” consiste nell’evidenziare le competenze per settore e per area geografica”.
La rete di partner che veicola l’offerta Microsoft è suddivisa per specifici settori industriali, area geografica e dimensioni di impresa. Le figure commerciali Microsoft, che non svolgono attività di vendita diretta, hanno un ruolo di supporto e di promozione. “A differenza di operatori che hanno storie diverse dalla nostra, come Oracle e Sap per i quali la vendita diretta svolge ancora un ruolo centrale, Microsoft ha sviluppato un canale che, pur fortemente supportato, gode di una forte autonomia commerciale, superiore, a mio parere, rispetto a quella dei canali dei nostri principali concorrenti”, sottoliena Chiti, convinto che una strategia mista (diretta e indiretta) sia sinonimo di minori competenze di mercato dei partner (pur con ottime capacità in termini di progetti e conosecnza del prodotto). “Dato che Microsoft non eroga servizi direttamente, non ha alcun motivo di scavalcare il partner”, ricorda Chiti.
I servizi forniti dall’azienda, attraverso la struttura di consulting, sono esclusivamente di supporto, per aiutare il partner a superare le criticità, migliorando il controllo e l’affidabilità del progetto. “Il partner che punta ad avere un ritorno dai servizi che fanno parte integrante di un progetto di business application non è in conflitto con Microsoft – nota Chiti – Il fatto che il partner possa industrializzare i servizi in modo da vedere nella vendita del software un motore per la loro vendita può anzi creare un circolo virtuoso”.
Il 2006 è stato un anno di forte crescita (sono ormai 1.700 le imprese clienti, per la quasi totalità Pmi) e le previsioni per il 2007 indicano un trend ancora migliore, a due cifre ‘piene’ secondo Vieri, che conclude: “È un buon momento che deriva dall’aver, da un lato, sviluppato un canale efficace e, dall’altro, un’offerta nata e sviluppata nella media impresa”.

Esa Software: qualificare la media impresa
Per Esa Software l’approccio al mercato si basa su una segmentazione che prevede il ricorso esclusivo al canale per le imprese micro e piccole, una logica mista per le medie e diretta per quelle medio-grandi (vedi su queste tematiche relative ad Esa anche l’articolo a pag. 87). “Per le imprese più piccole, il fattore determinate è la velocità di implementazione e la qualità del servizio, che si abbina alla semplicità d’uso del prodotto che noi mettiamo a disposizione”, dichiara Silvio Tacchi (nella foto), direttore vendite indirette di Esa Software.
Nelle fasce superiori, l’azienda prevede l’affiancamento di un numero ristretto di partner qualificati, che abbiano una struttura e competenze adeguate e, soprattutto, un’abitudine all’approccio di tipo progettuale. Verso i clienti di dimensioni medio-grandi, invece, l’approccio è quasi esclusivamente diretto e si avvale di competenze consulenziali che la società ha incamerato a seguito della fusione con Sorma (www.sorma.com).
La segmentazione è legata non tanto ad una demarcazione netta in termini dimensionali quanto al tipo di prodotto per il quale ciascun partner è qualificato e alla sua organizzazione. “Generalmente, in termini di soluzioni, informatizziamo le imprese con meno di 9 posti di lavoro con il gestionale e/ready – nota Tacchi – Un partner qualificato per questo tipo di offerta non è però in grado di rivolgersi alle medie imprese, verso le quali solo il 20-25% dei nostri 300 partner ha le competenze e l’organizzazione adeguate per farlo”. È in corso anche un’attività di scouting per la ricerca di partner da impiegare in direzione del mercato della media impresa, dove finora Esa si è mossa in maniera diretta. “La ricerca si rivolge soprattutto a partner abituati allo sviluppo di progetti e che abbiano perfetta conoscenza dei processi”, spiega Tacchi.
Per quanto riguarda la formazione, questa è delegata a Esa University che svolge un’azione volta alla certificazione dei partner con l’obiettivo primario di valutarne le capacità prima di renderli operativi nella vendita. “Dal 2006 abbiamo introdotto un processo di qualificazione che ha investito circa il 40% dei partner, con una formazione specializzata per area aziendale (finanza e controllo, commerciale, Crm, Bi, ecc.) e percorsi formativi non solo di prodotto, ma anche su problematiche manageriali, attività di marketing, organizzazione di eventi locali e conduzione di progetti”. Le principali criticità sono riconducibili ad un’integrazione ancora scarsa del canale con le strutture Esa sul territorio e alla necessità di migliorare le attività di demand generation locali; c’è, infatti, il rischio che i partner si limitino a consolidare le posizioni acquisite.
Possibili contraddizioni? Potrebbero esserci nell’offerta rivolta alla media impresa che vede un maggior interesse alla vendita di licenze, da parte di Esa, e nello sviluppo di servizi da parte dei partner. “Ma l’offerta è così vasta che vediamo la possibilità di generare nuove opportunità di business non solo estendendo l’Erp, ma andando sul mercato con soluzioni specializzate”, conclude Tacchi.

Formula: approccio diretto, ma con giudizio
“Per Formula quello diretto rimarrà l’approccio prevalente al mercato, ma ciò non esclude il ricorso al canale che riteniamo una risorsa importante sia in termini di competenze sia di copertura territoriale – sottolinea Giancarlo Brondetta (nella foto), responsabile canali indiretti di Formula – La nuova gamma di prodotti Diapason X ha caratteristiche innovative e competitive che li rendono più agili e, dunque, particolarmente adatti ad essere rivenduti e messi in opera dalle terze parti”.
“La qualificazione del prospect evita il conflitto e la competizione tra i partner e la forza vendita di Formula”, previene Brondetta. Ciò che domina è l’opportunità di ottimizzare l’approccio in una logica complementare che vede, ad oggi, attivi una decina di distributori qualificati sulla base sia della geografia, per coprire aree dove Formula non è presente direttamente, sia del settore industriale. Anche se non è prevista una segmentazione sulla dimensione, generalmente il partner risulta più competitivo sui progetti meno complessi e rivolti ad aziende di estensione più contenuta.
Per quanto riguarda la parte di education, Formula predispone una sorta di “kit del distributore” che qualifica il partner sul piano commerciale, mentre la formazione tecnica/funzionale ha come obiettivo rendere il partner completamente indipendente. “L’intento è rendere il canale, che amplieremo ulteriormente, completamente autonomo sia sul piano della vendita che dei progetti – sottolinea Brondetta – Siamo certi che tale strategia generi un arricchimento dell’offerta e porti a importanti verticalizzazioni che Formula potrà riutilizzare”.
Attualmente il canale veicola circa il 20% delle vendite (che potrebbe salire ad un terzo) dal punto di vista del numero di postazioni; la percentuale in termini di fatturato è minore, visto che le licenze vengono vendute scontate. Tuttavia, non ci sono, secondo Brondetta, criticità particolari se non nella formazione, a volte difficile a causa della focalizzazione dei partner sulle attività day by day dirette ai clienti.

Sinfo pragma: un modello di revenue basato sui servizi
Sinfo Pragma è al tempo stesso un produttore di soluzioni e una terza parte: si presenta infatti sul mercato con un gestionale proprietario e con un Erp di Oracle.
Non c’è contraddizione in questo duplice ruolo? “Quando ci presentiamo ad un potenziale cliente inizialmente ascoltiamo le sue esigenze – è la risposta di Rosolino Pomi, presidente di Sinfo Pragma – Solo in un secondo momento identifichiamo il prodotto che meglio le soddisfa”. La scelta è guidata anche da una soglia di fatturato: la proposta Sinfo Pragma si rivolge ad aziende con fatturato inferiore ai 75 mila euro, mentre l’Erp Oracle a quelli di fascia superiore. Sinfo Pragma ha sviluppato una specializzazione nel segmento food and beverage (per il quale è il partner di riferimento di Oracle) e la grande distribuzione. C’è contraddizione fra l’interesse del vendor, che punta ad aumentare il numero di licenze vendute, e il partner, il cui maggior ricavo deriva dai servizi? E fra il ruolo di produttore e quello di partner?
“Nel caso del nostro prodotto la maggior fonte di guadagno deriva dai servizi di implementazione che affrontiamo in un’ottica consulenziale – sostiene Pomi – Si tratta di un prodotto con un livello elevato di parametrizzazione che richiede dunque un numero importante di giornate dedicate alla progettazione. Spesso preferiamo fare sconti sulle licenze, posizionandoci invece su livelli internazionali per quanto riguarda i servizi”. Non sembra invece esserci contradizione fra le due soluzioni proposte in quanto si collocano su diverse fasce di mercato.
Contraddizioni con altri partner? “Oracle non impone esclusività per i diversi mercati verticali, ma sui mercati dove noi siamo riusciti a specializzarci, come il food and beverage o la logistica, e sui quali possiamo vantare un’elevata competenza ed esperienza, riusciamo quasi sempre ad affermarci”, precisa Pomi. La qualificazione sui prodotti viene, invece, garantita con il processo di certificazione Oracle. Tutto bene, a quanto pare, vista la chiusura 2006 con un incremento del 15% e previsioni di crescita di un ulteriore 10% per il 2007.

Zucchetti: un doppio binario per mercato di ‘quantita’ e di valore
“Per noi esistono due mercati: quello di quantità e quello di valore – esordisce Giorgio Mini (nella foto), amministratore delegato di Zucchetti – Il primo riguarda le piccole aziende o imprese che richiedono soluzioni standard e un numero limitato di servizi”. Opposte le caratteristiche del mercato a valore, dove pochi clienti producono un elevato fatturato. “Il primo mercato richiede maggior prossimità, capillarità e capacità più ridotte per le terze parti che interfacciano il cliente: sono necessarie capacità commerciali, qualche giornata di consulenza e un rapporto episodico”, continua Mini. Il mercato a valore richiede invece elevate competenze, forte relazione con il cliente, rapporto continuativo e una fonte continua di fatturato.
“La nostra strategia prevede un approccio totalmente indiretto, tramite canale, per il mercato di quantità, e una strategia mista per il segmento a valore che vede il coinvolgimento della parte più qualificata del canale e un nostro intervento diretto sui clienti di maggiore dimensione”, spiega Mini.
Zucchetti, tuttavia, partecipa all’attività legata ai servizi anche sui clienti proposti dal canale quando, quest’ultimo, pur avendo la capacità commerciale, non abbia le competenze progettuali (o nel caso in cui sia lo stesso cliente a richiedere l’intervento diretto del software vendor).
Non è però il livello dimensionale che guida la scelta.
“Ci sono clienti piccoli che hanno esigenze evolute e clienti grandi che hanno necessità standard; più che di fascia dimensionale preferiamo scegliere in base al livello delle esigenze – precisa Mini – Ma, nel caso in cui un cliente possa essere seguito indistintamente dal partner o direttamente da Zucchetti, seguiamo una regola ferrea: facciamo un passo indietro lasciando via libera al canale”.
Quindi, non si creano mai conflitti fra partner?
“Sul mercato di quantità non abbiamo previsto suddivisioni geografiche: nonostante la capillarità, la nostra presenza è ancora limitata rispetto alle potenzialità; c’è dunque tanto spazio per crescere – risponde Mini – Nel mercato a valore tendiamo, invece, a privilegiare la diffusione delle specializzazioni che hanno generato soluzioni verticali anche al di fuori del territorio naturale del partner, visto che tale approccio favorisce il nostro business; come Zucchetti, invece, cerchiamo di fornire al mercato risposte orizzontali”.

Elisabetta Bevilacqua
Giornalista

Sono attiva dal 1989 nel giornalismo hi-tech, dopo esperienze in uffici studi di grandi gruppi e di formazione nel settore dell’informatica e, più recentemente, di supporto alle startup. Collaboro dal 1995 con ZeroUno e attualmente mi occupo soprattutto di trasformazione digitale e Industry 4.0, open innovation e collaborazione fra imprese e startup, smart city, sicurezza informatica, nuove competenze.

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