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Nicoletti all’insegna dell’innovazione

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Nicoletti all’insegna dell’innovazione

06 Nov 2005

di Elisabetta Bevilacqua

Grande attenzione alla qualità delle risorse umane e dei processi, clima collaborativo, governance da multinazionale, innovazione continua: ecco come, grazie a una direzione aziendale pronta ad accettare le sfide, una media azienda italiana riesce a passare indenne il momento difficile del proprio settore e a progettare il proprio rilancio

La definizione che meglio riassume le caratteristiche del gruppo Nicoletti (www.nicolettisalotti.it), specializzato nella produzione di divani che esporta per oltre il 90%, è quello di “multinazionale tascabile”, data dal suo general manager Michele Fanelli, intervistato da ZeroUno. L’azienda ha guardato all’estero dall’origine, quando nel 1967 è stata creata nell’area di Matera da Giuseppe Nicoletti, che tuttora ne è il presidente e la dirige insieme ai figli maggiori, affiancati da tre direttori generali. L’azienda ha rivolto la propria attenzione ai mercati esteri, considerati prima solo come sbocchi comemrciali e poi come fonte di materie prime. L’internazionalizzazione produttiva è intervenuta solo negli ultimi 3-4 anni, come risposta al nuovo livello di competizione internazionale. Il gruppo ha reagito con la creazione di fabbriche in Cina, dove ha 150 dipendenti, e aprirà entro fine anno un nuovo stabilimento a Shangai, in Brasile (primo produttore mondiale di pelli), in Bulgaria, ultima in ordine di tempo, dove possiede uno stabilimento con 200 dipendenti.
“Oggi Nicoletti è un’azienda internazionale da tutti i punti di vista: vendita e acquisti, struttura della corporate, finanza e produzione, l’ultima a internazionalizzarsi – sintetizza Fanelli. – Per noi non ha senso però parlare di delocalizzazione; il nostro, pur restando infatti ancora un prodotto in parte artigianale (ad esempio per la produzione del fusto in legno), l’incidenza della manodopera nella produzione di un divano è molto inferiore a quella della materia prima e della componente logistica”. E dunque la scelta dei siti deriva soprattutto dalla vicinanza alle materie prime, come nel caso del Brasile, e ai mercati di sbocco, dove la Cina produce per l’area Asia-Pacific. “Le aziende cinesi che prima percepivamo come concorrenti oggi sono nostri partner – spiega ancora Fanelli. – Abbiamo infatti creato un’azienda, di cui deteniamo la maggioranza, con un’impresa locale che possiede una catena di 50 negozi (tre solo a Shangai) e dunque ci ha aperto anche il mercato interno”.
Oggi Nicoletti, nonostante la riduzione del fatturato, passato da 127 milioni di euro del 2003 ai circa 105 previsti per il 2005 (sono stati circa 118 nel 2004), può guardare con serenità al futuro ipotizzando “una ritrovata competitività fin dall’anno prossimo, con prospettive di crescita e di rilancio”, dichiara Fanelli, che ci ricorda che, nonostante la flessione, le prestazioni della sua azienda siano state superiori a quelle medie del settore nello stesso periodo. L’ottimismo attuale deriva anche dalla crescita della capacità produttiva all’estero, che fino allo scorso anno non superava il 7-8%, mentre oggi raggiunge il 25%. Una capacità che andrà ancora sviluppata: “In questo periodo abbiamo addirittura un problema di gestione di ordini, che eccedono le nostre capacità produttive – sottolinea Fanelli. – Prevediamo una crescita non solo sui mercati nord americano ed europeo, ma anche su quelli orientali, Cina compresa”. Fin qui la storia. Ma quali sono stati i passi che hanno consentito a una tipica media azienda italiana a capitalizzazione familiare di trasformarsi in una multinazionale, se pur in “tascabile”, capace di competere con le temibili imprese cinesi sul loro territorio?

Condividere la strategia
Scelte anche difficili, ma indispensabili per supportare il rilancio e la presenza internazionale, sono state possibili, secondo Fanelli, anche grazie a una struttura direzionale ampia e a una cultura manageriale diffusa indispensabile per cogliere e rispondere alle sfide. Condizione altrettanto indispensabile la presenza di risorse umane giovani e aperte al cambiamento (l’età media è 33 anni) e un clima aziendale aperto e collaborativo. Una volta individuata la nuova strategia, la prima preoccupazione del gruppo dirigente è stata naturalmente rendere partecipi i dipendenti delle scelte con azioni di comunicazione mirata, per far comprendere come il nuovo ruolo della sede italiana si dovesse focalizzare sul coordinamento e controllo del business a livello mondiale dalla sala di regia di Matera, dove si è deciso di mantenere anche la ricerca e la progettazione (con 50 persone dedicate), oltre a una parte importante della produzione. “Un test effettuato per verificare l’esito delle iniziative di comunicazione ha avuto un risultato sorprendente anche per noi: il 95% dei nostri dipendenti ha dichiarato la propria disponibilità di lavorare anche all’estero”, ricorda Fanelli.
Alle attività di comunicazione si sta affiancando un consistente programma di formazione interna, che prevede un investimento di 2 milioni di euro, 800mila dei quali finanziati dalla regione Basilicata, che ha stanziato in tutto 5 milioni di euro nella formazione per il settore.
Il progetto di formazione elaborato da Nicoletti investe le principali aree indispensabili per un “governo intelligente” dell’impresa: quelle creative e di progettazione, l’area informatica, vendite e acquisti, il settore finanziario, senza tralasciare alcuni ambiti della produzione.

Complessità sotto controllo
La nuova organizzazione assegna un ruolo particolarmente importante ai circa 150 dipendenti della casa madre che devono garantire il governo delle attività a livello internazionale e una corporate governance evoluta. La struttura del gruppo è quella di una multinazionale, con una holding e dieci aziende in Italia e all’estero. Per queste società Nicoletti prevede bilanci certificati (in Italia e all’estero) a livello annuale e infrannuale, che comporta un controllo contabile interno spinto, un controllo di gestione molto analitico, un processo di budget e piani interni aziendali periferici e ramificati. “Tutta questa complessità è tenuta sotto controllo grazie anche all’investimento nel sistema Sap Erp”, sottolinea Fanelli, che ricorda come la certificazione Iso 9001, conseguita fin dal ’96, abbia contribuito al miglioramento dei processi e dell’organizzazione. La cultura della certificazione fa parte integrante della strategia aziendale; sono state conseguite infatti anche la certificazione ambientale (Iso 14001), la certificazione etica (Sa8000) e, ultima in ordine di tempo, la certificazione doganale, ottenuta nel 2003. Questa consente in pratica di azzerare i controlli e ottenere agevolazioni, grazie i quali sono stati conseguiti interessanti risparmi. 

Innovazione continua
La capacità di innovazione di prodotto e la grande varietà del catalogo è stata fin dall’inizio una delle caratteristiche distintive dell’azienda, che ha scelto il posizionamento di “prodotto di lusso accessibile”. “Questa scelta ha comportato una sfida industriale, che impone da un lato un catalogo molto ampio e continuamente rinnovato e dall’altro una produzione sempre più standardizzata per poter garantire prezzi contenuti”, spiega Fanelli. Il catalogo prevede almeno 150modelli (con oltre 200 differenti colori, tessuti e pelli), differenziati anche per tenere conto della presenza in 80 paesi, che fanno riferimento a diversi bacini, caratterizzati da gusti anche molto differenti fra di loro.
Il catalogo viene innovato con l’introduzione di 40-50 nuovi modelli ogni anno, con un tasso di innovazione del 25-30%, utile, ma non sufficiente per prevenire le contraffazioni. Nicoletti difende il proprio marchio e il design anche attraverso la brevettazione.

Impresa real time e organizzazione flessibile
In questa fase Nicoletti mentre sta facendo investimenti in Ict anche negli stabilimenti esteri, con l’obiettivo di integrare e “accorciare” l’azienda, sta anche pensando a nuove evoluzioni.“Il modello che vogliamo costruire nei prossimi anni è quello di un’azienda capace di rilevare in tempo reale gli scenari macroeconomici e di settore a livello mondiale”, conclude Fanelli “Per ottenere questo risultato è necessario strutturare meglio i processi, anche dal punto di vista dei sistemi informativi per poter formulare strategie veloci anche grazie ad una struttura organizzativa flessibile. Abbiamo infatti capito che l’approccio strategico non può più limitarsi alla formulazione di piani triennali dal sapore un po’ sovietico, ma va attivata all’interno di tutte le funzioni aziendali, anche attraverso gli strumenti di pianificazione, la capacità adeguarsi rapidamente ai cambiamenti che vanno ovviamente interpretati per tempo”. E dunque anche i sistemi informativi saranno pensati in funzione di questa strategia.
Concludiamo con una curiosità, sintomatica dell’attenzione alle novità. Dopo la prima bolletta telefonica da capogiro per le comunicazioni dalla Cina, l’azienda ha adottato il sistema Skype (basato sull’utilizzo della tecnologia VoIp) per le comunicazioni aziendali. Il risultato è stato un abbattimento dei costi del 97%.

Elisabetta Bevilacqua
Giornalista

Sono attiva dal 1989 nel giornalismo hi-tech, dopo esperienze in uffici studi di grandi gruppi e di formazione nel settore dell’informatica e, più recentemente, di supporto alle startup. Collaboro dal 1995 con ZeroUno e attualmente mi occupo soprattutto di trasformazione digitale e Industry 4.0, open innovation e collaborazione fra imprese e startup, smart city, sicurezza informatica, nuove competenze.

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