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La frammentazione della catena del valore

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La frammentazione della catena del valore

28 Lug 2008

di Stefano Mainetti, Paolo Locatelli, Alberto Spreafico

A fronte di una tendenza alla frammentazione della catena del valore si diffondono, soprattutto all’interno di alcuni distretti industriali, modalità di collaborazione che vedono un’integrazione virtuosa di attori, tecnologie e modelli. Ma attenzione a non sottostimare un impegno sul fronte dei processi

Sono molte le realtà territoriali, quali ad esempio i distretti industriali, all’interno delle quali si sta concretizzando un fenomeno cosiddetto di “frammentazione” della catena del valore tradizionale, che impone il supporto informatico come irrinunciabile conseguenza per le aziende.
Questa tendenza interessa principalmente le imprese di maggiori dimensioni o più rilevanti all’interno dei distretti, i cosiddetti “leader” di filiera, e porta ad esternalizzare la totalità o la maggior parte del ciclo produttivo, mantenendo all’interno solamente le attività ritenute critiche e fonte di vantaggio competitivo, come, ad esempio, le attività di design e sviluppo di nuovi prodotti e la commercializzazione sul mercato. Il vero e proprio “saper fare” è quindi frammentato in una molteplicità di piccoli fornitori che vengono di norma coordinati da un player di dimensioni più grandi, con un brand riconosciuto e apprezzato dal mercato.
Il fenomeno ha una rilevanza notevole se letto alla luce dell’incidenza che i distretti industriali hanno sul tessuto produttivo italiano, soprattutto in settori, come ad esempio il legno-arredo ed il tessile, dove le Pmi organizzate in distretti rappresentano il “motore” del settore, in grado di garantire la flessibilità e l’operatività necessarie a rispondere alle sfide imposte dalla globalizzazione dei mercati.
Queste strutture distrettuali si stanno adeguando alle dinamiche del mercato, con un profondo ripensamento delle strategie aziendali da parte delle Pmi più dinamiche, che riorganizzano la propria struttura al fine di ridurre il time-to-market e di operare quindi in tempo reale con clienti, fornitori e partner non solo contigui, ma anche geograficamente lontani.

Una rete online di partner industriali
È evidente che la tendenza alla frammentazione della catena del valore porta con sé diverse problematiche di gestione che si riflettono indistintamente sugli scambi sia informativi che fisici, resi difficoltosi dall’elevato numero di attori coinvolti. Anche le aziende maggiori, pur avendo ottenuto negli ultimi anni significativi risultati dal punto di vista dell’efficienza dei processi interni, presentano ancora interessanti margini di miglioramento dei processi interaziendali, ovvero di quei processi che, uscendo dai confini di una singola azienda, vedono coinvolti i diversi attori che compongono la filiera produttiva dello specifico settore.
Per questa particolare esigenza, lo sviluppo delle tecnologie informatiche e delle telecomunicazioni può dare un notevole contributo al mutamento della gestione dei rapporti interaziendali, sia con i partner di filiera a monte che con quelli a valle. Un cambiamento di questa portata non è comunque riducibile a un semplice aggiornamento tecnologico, ma coinvolge diversi fattori organizzativi e penetra fino alla cultura aziendale e all’orientamento strategico che l’impresa decide di seguire. Non si tratta quindi di un elemento istantaneo ma di una evoluzione che richiede tempo, attenzione e un forte commitment da parte di tutti gli attori coinvolti: portare “online” una rete di partner industriali non è infatti una decisione che può essere presa in autonomia da parte di un’azienda, ma richiede un interesse comune che porti a benefici condivisi da un gruppo, soprattutto in quelle realtà dove non esiste un leader unico della filiera ma l’innovazione deve essere concordata e coordinata da una molteplicità di soggetti.

La risposta dei sistemi informativi
Dal punto di vista delle soluzioni Ict, i sistemi tipicamente orientati alla gestione integrata e al supporto delle attività interne come gli Erp hanno subito evoluzioni ed estensioni per comprendere anche le attività di relazione con i partner esterni. Questo fenomeno porta una ulteriore testimonianza di quanto l’ottica rivolta alla singola impresa stia lasciando il posto ad una visione integrata in grado di gestire e coordinare dati e informazioni generati ad ogni livello della catena del valore estesa. Anche molte delle più recenti evoluzioni delle architetture dei Sistemi Informativi vanno in questa direzione: le soluzioni applicative basate su architetture orientate ai servizi (Service Oriented Architecture – SOA) sono infatti rivolte a offrire un supporto flessibile e riconfigurabile a un network di attori, in cui la singola risorsa informativa non è più vista come entità isolata ed esclusivamente proprietaria, ma come servizio da mettere a disposizione dei partner.
In passato queste tecnologie, a causa delle rilevanti forme d’investimento necessarie, non erano prese in considerazione dalle Pmi italiane, che preferivano sfruttare i vantaggi derivanti dalla presenza dei distretti: relazioni economiche supportate da un ambiente sociale dinamico, alta specializzazione dei fornitori e contiguità geografica. La vicinanza, insieme a relazioni già stabili e solide, non faceva percepire il reale valore della digitalizzazione delle relazioni, rendendo i distretti poco innovativi in questo ambito. Con l’avvento di Internet nel mondo delle aziende, la situazione è cambiata radicalmente, aprendo nuove possibilità attraverso l’abbattimento dei costi iniziali e di gestione delle soluzioni tecnologiche. Inoltre la diffusione della Rete ha determinato uno stravolgimento dei contesti competitivi, ampliando i mercati e richiedendo quindi alle imprese di modificare il modo stesso di fare business.

Collaborare per competere
Il caso principale di questa tendenza è rappresentato dalle applicazioni B2b, cioè gli strumenti che attraverso l’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione basate su Internet consentono alle aziende di interagire con i propri partner, abilitando la creazione di network di imprese integrate in ottica di catena di fornitura (Supply Chain), secondo il paradigma del “collaborare per competere”.
Un esempio significativo e un caso di successo di questa tipologia di sistemi è rappresentato dall’esperienza del distretto del legno-arredo di Pesaro, che si è dimostrato particolarmente attivo riguardo alle possibilità di ottimizzazione e alle nuove modalità di gestione integrata dei processi offerte dagli strumenti Ict di ultima generazione. Il distretto è caratterizzato da un elevatissimo numero di piccole e micro imprese, che rappresentano circa il 90-95% del totale delle aziende operanti nel territorio (circa 4.000) e producono principalmente in conto terzi per le aziende di dimensioni maggiori (Scavolini, Berloni, Febal, ecc.). Queste ultime svolgono un ruolo di aggregazione, coordinando l’indotto dei fornitori al fine di assemblare le diverse componenti nel prodotto finito, che è conosciuto e apprezzato sia nel mercato italiano che internazionale. Il distretto rappresenta quindi un perfetto esempio di catena del valore frammentata, in cui è presente una fortissima intensità informativa data dalle molteplici relazioni che si stabiliscono nella filiera, soprattutto per quanto riguarda il versante “a monte”, cioè la fornitura.
Le numerose iniziative recentemente intraprese sul territorio sono rivolte, per esempio, all’integrazione informativa e operativa degli attori del distretto, con un ruolo fondamentale del Cosmobcentro tecnologico per la qualità e l’innovazione della filiera legno arredo (www.cosmob.it) e una forte attenzione sia ai flussi informativi sia ai flussi logistici. La piattaforma MobileInRete (www.mobileinrete.it) rappresenta la sintesi di tali progetti in quanto coniuga, in una sola iniziativa, le funzionalità e gli obiettivi individuati per le soluzioni di eCommerce B2b per il settore mobiliero. MobileInRete ha come scopo supportare in modo innovativo e con efficienza e flessibilità le aziende della filiera mobiliera, dapprima nel distretto pesarese e quindi a livello nazionale, nelle operazioni amministrative, gestionali e progettuali legate alla gestione dei rapporti con i propri fornitori e con il proprio canale di distribuzione.
Utilizzando i servizi offerti dalla piattaforma, un’azienda può gestire in modo digitale tutte le comunicazioni con un suo fornitore – a partire dall’ordine d’acquisto per procedere con variazioni d’ordine, richieste di avanzamento della produzione, documenti di trasporto e fatture – mantenendo in modo semplice ed immediato il “filo della conversazione”, secondo modalità già diffuse nei settori industriali più evoluti nell’utilizzo delle tecnologie informatiche.
I punti di forza di questo sistema sono proprio legati al fatto che il suo sviluppo non è stato focalizzato solamente sulle necessità dei grandi nodi della rete distrettuale, ma ha prestato attenzione a quelli che sono i bisogni degli attori principali della supply chain e cioè le Pmi. L’architettura tecnologica della piattaforma prevede infatti diverse modalità di inserimento, che vanno da un’integrazione completa con le aziende che sono dotate di un Sistema Informativo aziendale (è sufficiente un comune software di contabilità per attivare il supporto del ciclo di base ordine – consegna – fatturazione), fino all’utilizzo di un portale web che richiede solamente un Pc con browser e connessione Internet per le aziende più piccole o che vogliono testare le possibilità della piattaforma prima di passare ad un utilizzo esteso. In aggiunta a questa flessibilità, l’utilizzo di uno standard Xml comune che struttura tutte le comunicazioni permette di definire un linguaggio condiviso che consente ad un attore di collaborare potenzialmente con qualsiasi partner che aderisce alla piattaforma, senza bisogno di ulteriori attività di integrazione per uniformare la compatibilità dei formati utilizzati.
L’architettura logica della piattaforma mobileinrete
In un caso pratico di utilizzo tra un mobiliere e un suo fornitore, nell’arco di 6 mesi la piattaforma ha prima affiancato e poi di fatto sostituito i mezzi di comunicazione e le procedure tradizionali, basati su fax e telefono. Sono stati scambiati con successo in modo digitale circa 170 ordini di acquisto con relative conferme e 40 fatture accompagnatorie.
Le rilevazioni effettuate dal mobiliere hanno evidenziato una riduzione del tempo necessario a concludere un ciclo ordine – consegna – fatturazione (tempo di ciclo), nell’ordine del 60%. Inoltre sono stati rilevati miglioramenti anche per quanto riguarda i costi legati al processo, in particolare è stata verificata una riduzione dei costi nell’ordine del 55% legata all’eliminazione dei costi materiali (carta, telefono, ecc., i cosiddetti hard cost) e soprattutto delle attività non a valore aggiunto (re-imputazione manuale dei dati a sistema, correzione di errori, ecc.).

Innovazione e competitività per le pmi
Sistemi di questo tipo dimostrano come, grazie alle nuove tecnologie Internet, anche le Pmi possono intraprendere la strada dell’ottimizzazione introdotta dai nuovi strumenti di eCommerce B2b.
I benefici, in termini di riduzione dei tempi di processo (gestione e controllo dei documenti, tempi di inattività, tempi di collaborazione, ecc.) e dei costi, ed i miglioramenti ottenibili in termini di elasticità e flessibilità delle strutture produttive e in ottica di un servizio più completo per il cliente, soprattutto per le realtà molto complesse in termini di scambi informativi come i distretti, trovano conferma e testimonianza diretta in diversi casi di successo, come quello presentato nel settore legno/arredo o altre significative esperienze nel settore tessile.
L’introduzione di questa tipologia di strumenti richiede comunque un attento processo di pianificazione, che consideri anche e soprattutto le valutazioni di natura organizzativa e gestionale, sia all’interno della singola azienda che in ottica di integrazione tra i partner, in modo da annullare i tipici confini tradizionali dell’azienda, entrando in ottica di supply chain, in cui risulta fondamentale saper collaborare per competere. Spesso, infatti, i principali vincoli all’implementazione di un modello di collaborazione come quello sopra descritto hanno origine all’interno delle singole aziende per motivi non riconducibili a problematiche tecnologiche: il freno all’innovazione a volte è rappresentato addirittura dalla diffidenza nei confronti della condivisione delle informazioni con i propri partner, pre-requisito imprescindibile per la collaborazione.

Figura 1
L’architettura logica della piattaforma Mobile in Rete
clicca sull’immagine per visualizzarla correttamente
Fonte: Politecnico di Milano

Da Pesaro un bell’esempio di digitalizzazione delle relazioni: utilizzando i servizi offerti da una piattaforma tecnologica, un’azienda può gestire in modo digitale tutte le comunicazioni con un suo fornitore  mantenendo in modo semplice ed immediato il “filo della conversazione”, secondo modalità già diffuse nei settori industriali più evoluti nell’utilizzo delle tecnologie informatiche

Fino a qualche tempo fa, nelle Pmi, la vicinanza geografica, insieme a relazioni già stabili e solide, non faceva percepire
il reale valore della digitalizzazione delle relazioni, rendendo i distretti poco innovativi

Stefano Mainetti, Paolo Locatelli, Alberto Spreafico

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