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Portfolio Management di qualità per la gestione finanziaria dell’It

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Portfolio Management di qualità per la gestione finanziaria dell’It

12 Feb 2010

di Rinaldo Marcandalli

Poiché l’analisi finanziaria It richiede di attribuire ai servizi a sostegno del business i costi delle risorse It utilizzate, diventa fondamentale strutturare le attività progettate in sede di Project portfolio management ad un livello di maggiore granularità e sofisticazione. I risultati si possono raggiungere senza eccessivi stravolgimenti e anche ad un livello di maturità “medio”. Vediamo come, secondo Gartner

Nell’articolo precedente abbiamo visto che è la maturità nel Business Service Managent (Bsm) a far da guida per investire in It Financial Management (Itfm), però è dal Project Portfolio Managent che si parte per costruire una soluzione tattica Itfm. È quanto in sostanza ci dice Lars Mieritz, Vp Ricerca Gartner, che sottolinea l’importanza di individuare il livello di maturità Ppm ottimale per la propria azienda, nel contesto del proprio segmento d’industria, e di non spingersi oltre. “Perché l’analisi finanziaria It richiede di attribuire ai servizi business i costi delle risorse It utilizzate, imponendo di strutturare le attività progettate in sede di Ppm ad un livello granulare e sofisticato ben oltre quello più che sufficiente in molte realtà e contesti aziendali”, afferma l’analista. “In queste realtà non avrà senso puntare ad una soluzione basata sull’integrazione di un software futuribile coi sistemi finanziario e delle risorse umane aziendali. E una soluzione “good enough” per l’analisi finanziaria It può benissimo essere anche definitiva, con un approccio come nel caso di successo Nationwide (vedi articolo precendente-ndr)”. 

Inseguire la business performance 
“Val la pena di rivisitare anzitutto quale priorità si sono dati i Cio che hanno investito in Project Portfolio Management ormai dal 2005”, suggerisce Mieritz. “I Survey degli Executive Program Gartner succedutisi da allora confermano una persistente attenzione a realizzare progetti che abilitino la crescita del business. Di qui ad avvicinare l’obiettivo “miglior business performance ottimizzando l’It Resource management” (primo passo fondante per lo stesso Itfm), il passo è breve, perché questo secondo obiettivo si decompone in una serie di sotto obbiettivi abilitanti raggiunti nelle esperienze Ppm fin qui fatte: chiara e costante comunicazione con gli Executive di Business, vista d’insieme dei commitment e dei piani It, uso ottimale e congruo di risorse It in particolare di skill (che è risorsa perennemente in contesa), capacità di prioritizzare razionalmente progetti e programmi”.

Il modello di maturità nell’utilizzo del Ppm  
L’adozione e l’utilizzo del Ppm impone anzitutto “di guardare al budget secondo categorie di alto livello”: costi infrastrutturali (componenti e loro manutenzione), applicazioni di utilità (anche critiche come, per esempio, paghe e stipendi o gestione Hr purché si tratti di applicazioni allo stato dell’arte o, comunque, “good enough”), applicazioni per migliorare controllo e performance aziendale (gli Erp), applicazioni di frontiera (ad esempio tracciamento merci con sistemi Rfid). Viene introdotta cioè una disciplina che abilita business ed It a giudicare assieme decisioni di spesa precedenti, a individuare e decidere quanto del budget It può essere allocato a generare nuovo fatturato, quanto a migliorare la performance aziendale, quanto resta congelato nei costi operativi.
È così che nasce quella che Mieritz chiama la “cultura” del Ppm dove business e It capiscono e condividono “quale livello di rinnovamento e controllo serve nella propria compagnia, situazione di mercato e industry, affinché l’azienda possa crescere in fatturato e avere la miglior business performance”. Le scelte fatte muoveranno e influenzeranno infatti per un intero anno solare almeno cinque dimensioni diverse di risorse su cui l’It opera: persone, processi Ppm, tecnologie, gestione finanziaria dell’It (appunto), e relazioni interaziendali. Il tutto secondo un modello di maturità progressivo Ppm, come lo ha battezzato Gartner (vedi figura 1). 

Figura 1 – PPM: modello di maturità progressivo secondo Gartner.
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 I sei livelli (Ad hoc, Reattivo, Disciplina emergente, Integrazione iniziale, Efficienza crescente, Orientamento Enterprise) ripropongono in contesto Ppm i celebri livelli del Capability maturity model per l’integrazione (Cmmi): Inesistente, Iniziale, In sviluppo, Definito, Gestito, Ottimizzato. Ogni livello di maturità Ppm è caratterizzato da una maturità specifica, descritta da Gartner per ciascuna delle cinque dimensioni. Quella che qui interessa esaminare è la progressiva maturazione della dimensione It Financial Management in ambiente Project portfolio management (ma seguiamo anche con un occhio di riguardo almeno persone e tecnologie, risorse da cui l’Itfm strettamente dipende).
Pur variegata per segmenti di mercato, la distribuzione delle aziende che hanno adottato soluzione e processi Ppm, presenta alcuni punti fermi: “il numero di aziende agli stadi iniziali è in decrescita; la maggior parte è a livello 2 (Disciplina emergente); per molte organizzazioni il livello 3 (Integrazione iniziale) è spesso lo stato finale desiderabile; già il 4 impone ripensamenti e investimenti radicali” come la reingegnerizzazione di processi e l’integrazione “profonda” della gestione finanziaria It con altri sottosistemi aziendali (vedi figura 2).

Figura 2 – Distribuzione delle aziende che hanno adottato soluzioni e processi Ppm e livello in cui si trovano.
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I passi verso l’Itfm, avvicinando il proprio livello di Ppm ottimale   
Mieritz chiarisce subito che “il modello di maturità Ppm ottimale è diverso per una centrale nucleare o per una fabbrica di hot dog”: è fuori questione l’obiettivo che ogni It aziendale raggiunga il livello cinque (Orientamento enterprise).
Il primo passo verso l’Itfm  invece è eseguire in primo luogo un assessment accurato del livello di Ppm raggiunto, e in secondo luogo stabilire chiaramente il livello di Ppm ottimale cui è desiderabile per il proprio business arrivare nel proprio contesto industriale. Le azioni successive dipendono dal livello da cui si parte nel percorso verso il Ppm ottimale.
Dovendo partire dal livello 0 per arrivare al livello 1 (capacità reattiva), il secondo passo verso l’Itfm è che tutti i progetti controllati dal Ppm abbiano come minimo un budget. Ed è proprio nei livelli di bassa maturità che le persone sono cruciali: servono Project Manager e Leader Ppm capaci di totale iniziativa e autonomia per l’iniziale gestione dell’emergenza. Dal lato della tecnologia, serve dispiegare strumenti di collaborazione.
Per raggiungere il livello 2 (Disciplina emergente), occorre organizzarsi. Il terzo passo verso l’Itfm è che tutti i progetti controllati dal Ppm misurino il tempo del progetto. Come persone, cominciano a servire gestori, come Program e Portfolio Manager, e metodologi. Ed è il momento di investire in tecnologie di raccolta dati e modello del portafoglio delle attività.
Il livello 3 (Integrazione iniziale fra business e It nel management del Portafoglio progetti) è già un punto di arrivo e di equilibrio per molte aziende. È il passo cruciale in cui l’It impara a gestirsi finanziariamente, e sulla strada verso l’Itfm può essere il momento di mettere un It controller a riporto del Cio (e con guida funzionale dal Cfo). Cruciali in questa fase persone capaci di “vista olistica”, come un Enterprise architect. Come tecnologie, anche se non collegati da un workflow, ci devono ormai essere tutti i sistemi con cui mettere in comunicazione il Portfolio management con i sistemi amministrativi e finanziari e col sistema Hr aziendale: serve un reporting sui servizi business e sui costi associati alle attività per erogarli e serve un sistema di collaboration fra i vari attori dell’It Financial Management.

 


 

2010: riprendono gli investimenti It
Una buona notizia dai risultati dell’indagine di Gartner
dedicata ai Ceo (Ceo Global Survey): i Ceo sono convinti del ruolo chiave dell’It nella strategia di uscita dalla recessione (al 62%). E il 71% dice che la priorità è tornare alla crescita del fatturato. Si è ridotto il partito del “do more with less”: un buon 42% dice anche che la crescita è più importante di tagliare i costi, cioè che va bene anche “do more with more”. Queste le risposte di 191 Senior Business Executive (l’81% dei quali sono Ceo), in  aziende Usa e Uk con oltre 1 miliardo di dollari di fatturato all’inchiesta Gartner del 3° trimestre 2009, che intenzionalmente esclude aziende governative e fornitori di tecnologia.  
L’atteggiamento verso l’It è ragionevolmente positivo: il 43% aumenterà il livello di investimenti It, il 45% lo lascerà uguale, solo il 13 % lo ridurrà. Gartner ne deduce una conferma al suo forecast della spesa It 2010, al 3,3%.
Ma pochissimi Ceo si aspettano “una ripresa a V”, ossia una ripresa repentina dopo un crollo verticale. Le attese di maggiori volumi di prodotti o di servizi sono caute per il 2010: il 20% non prevede variazioni, il 49% aumento, ma il 31% ancora diminuzioni. E ben tre quarti di chi prevede un’espansione non pensa ai due digit (la metà, prevede crescite sotto il 5%). Ma proprio lo scenario di una modesta crescita nell’attività business ci sembra il più favorevole a un progetto di un’efficiente amministrazione finanziaria degli investimenti infrastrutturali.

 

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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