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Performance ed engagement: processi chiave per gestire le risorse umane

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Performance ed engagement: processi chiave per gestire le risorse umane

19 Feb 2013

di Daniele Lazzarin

Gestione di talenti, formazione, performance e coinvolgimento: per far rendere al massimo l’investimento in risorse umane occorre ottimizzare questi quattro processi chiave supportandoli con le più avanzate soluzioni It e rendendoli continui. È quanto sostiene Forrester in un report che analizza la rapida evoluzione della funzione Hrm. In questo articolo analizziamo in particolare i processi relativi alle performance e al coinvolgimento

I profondi cambiamenti economici, tecnologici e demografici degli ultimi anni stanno imponendo una trasformazione radicale dei processi più strategici della funzione Hrm (human resource management) aziendale, che presidia quello che ormai è uno dei pochi elementi di differenziazione dell'azienda: la gestione dei talenti in senso lato. Sale quindi nelle gerarchie aziendali l'importanza dell'Hr manager, che deve fondere in un'unica strategia i processi di performance, talent, learning ed engagement management e i sistemi a supporto. Sono questi i concetti chiave del recente report 'Transform Strategic Processes For Talent Management And Employee Engagement' di Forrester Research, basato su interviste a circa 20 fornitori di applicazioni software Hr, e a oltre 50 aziende utenti. Nell’articolo “I processi che stanno rivoluzionando l'Hrm: talent e learning management” abbiamo approfondito l'analisi di Forrester sui processi di talent e learning management, stavolta ci soffermeremo sul performance e sull'engagement management.

 

Performance? No: ciclo di vita dei talenti

L’area più critica di tutto il mondo Hrm, quella dove stanno crescendo più velocemente gli investimenti in It, è genericamente definita performance management, ma comprende anche pianificazione di carriere e successioni e Strategic workforce planning. Le best practice qui prevedono una sorta di ‘ciclo di vita’ dei talenti, in cui l’azienda pianifica in modo continuo e proattivo l’evoluzione di skill e carriere dei suoi talenti in funzione degli obiettivi di business e dell’organico più adatto a perseguirli.

Per il processo di performance management (Pm), avverte Forrester, il punto di partenza di molte aziende è la tipica revisione annuale di skill, incombenze, risultati e remunerazione, mentre quello di arrivo è un insieme di attività continue che allinea gli obiettivi del singolo con quelli aziendali, prevede una continua comunicazione bidirezionale sugli avanzamenti e i risultati parziali, anche attraverso strumenti social, e remunera con un mix di elementi economici, di riconoscimento, di aumento di responsabilità e di sviluppo di carriera.

Quanto ai piani di successione, di solito riguardano solo poche figure di top management, ma le aziende più avanzate in campo Hrm li stanno estendendo verso il basso. Sono processi da integrare strettamente con la revisione continua della ‘banca’ talenti aziendale e con la pianificazione delle carriere. L’attenta definizione dei requisiti chiave per una certa posizione va incrociata regolarmente con i profili dei candidati più adatti per definire la formazione necessaria.

I processi di pianificazione delle carriere sono rivolti ai talenti più giovani. Occorre chiarire loro i percorsi disponibili in azienda, perché possano confrontare i propri skill e aspirazioni, e saper individuare i più promettenti costruendo loro un cammino personalizzato di sviluppo.

Infine un componente emergente dell’area Pm è lo Strategic Workforce Planning, processo che tiene conto di elementi come gli obiettivi aziendali, l’evoluzione del mercato, la disponibilità degli skill più critici sul mercato del lavoro, i piani di pensionamento e il turnover per pianificare l’intero organico, prevedendo e definendo la necessità di talenti da parte dell’azienda. Lo Swp serve per esempio per evitare la perdita di conoscenza aziendale in singoli reparti e funzioni in caso di pensionamenti e turnover, indirizzare la ricerca delle opportune figure per i piani di espansione (per esempio responsabili di negozio in una data zona dove si vogliono aprire punti vendita), evidenziare le carenze di skill più critiche. Viene supportato con software di piccoli specialisti (Forrester cita Aruspex, OrcaEyes, Vemo) o grandi vendor (SuccessFactors di Sap).

Figura 1: Gli elementi per l'engagement delle persone. Sicurezza del posto di lavoro e buon trattamento economico aumentano la soddisfazione del dipendente, ma per coinvolgerlo davvero serve altro. Fonte: Forrester

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Engagement: non è solo soddisfazione

L’engagement (coinvolgimento) è l’aspetto più difficile da promuovere e misurare, ma anche il più efficace nel far crescere la produttività aziendale. Sicurezza del posto e buon trattamento economico, sottolinea Forrester, aumentano la soddisfazione del dipendente, ma per coinvolgerlo davvero serve altro (figura 1): linee di comunicazione aperte e bidirezionali, per comunicare cosa succede in azienda e ascoltare i pareri e suggerimenti del personale per cambiamenti e soluzioni ai problemi; percorsi di sviluppo e formazione il più possibile individuali; rotazione degli incarichi, per testare i talenti, trovare il migliore collocamento e far conoscere loro le diverse facce del business aziendale; una strategia di promozioni interne che incoraggia i manager a sviluppare bene i loro collaboratori e questi a proporsi per incarichi più impegnativi (qui Forrester fa l’esempio di Anne Schwartz, vice president development di Ups, che ha iniziato la carriera nella stessa azienda come conduttrice di furgoni); riconoscimenti continui per i risultati ottenuti (gratificazioni verbali e scritte, bonus, benefit, ecc.).

Sul versante tecnologico, sottolinea Forrester, moltissime aziende oggi hanno funzioni Hr self-service statiche nel sistema informativo, per esempio per controllare ferie e contributi o farsi approvare note spese. Ma la best practice a cui tendere è una vera ‘digital employee experience’ che favorisca il coinvolgimento. Per questo è necessaria un’interfaccia web al sistema informativo aziendale disponibile ‘anywhere, anytime, on any device’, ritagliata sulla persona, con accesso a tutti gli applicativi e servizi di cui ha bisogno per fare al meglio il suo lavoro, continuamente aggiornata sui fatti aziendali anche tramite social media, e con spazi dedicabili anche agli interessi personali.

 

In conclusione, Forrester riassume in cinque punti le indicazioni per ‘cambiare marcia’ nell’area Hrm:

1) rivedere il processo di acquisizione dei talenti;

2) coinvolgere nel performance management le linee di business;

3) allineare i quattro macro-processi Hrm strategici, anche in termini di base dati;

4) innovare il training tramite mix ottimizzati di formazione tradizionale, online e informal learning;

5) promuovere il coinvolgimento anche tramite soluzioni di digital employee experience.

Daniele Lazzarin
Giornalista

Ingegnere gestionale (Politecnico di Milano) e giornalista professionista dal 1999. Scrivo di progetti di digitalizzazione nelle aziende e business application su Digital4, sia per la rivista di carta sia per il sito web, prevalentemente sui canali Digital4Executive, Digital4SupplyChain, Digital4PMI, Digital4Finance, Digital4Manufacturing.

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