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Verso i servizi business: la sfida delle Risorse Umane

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Verso i servizi business: la sfida delle Risorse Umane

17 Gen 2014

di Rinaldo Marcandalli

Nell’era del “business-as-a-service” serve un cambio culturale e organizzativo che metta al centro la forza lavoro mobile, in virtù del suo rapporto privilegiato con il cliente. Da qui la sfida per le Risorse Umane nel saper valorizzare il potenziale sottoutilizzato della workforce e nel promuovere una struttura organizzativa più piatta e sinergica. In aziende all’avanguardia la trasformazione è già in atto, come spiega Simon Yates, Vp e Principal Analyst di Forrester.

Le aziende vivono la difficile esperienza del cambiamento, riflette Simon Yates, Vp e Principal Analyst, leader della ricerca Hr di Forrester, durante l’Emea Forum dell’istituto di ricerca: i livelli nella piramide di comando diminuiscono, aumentano i lavoratori mobili, i team si formano e si disfano sempre più intorno a progetti, si disassemblano le gerarchie. Dalla cover di Time del maggio 2009 a un florilegio di libri, tutti parlano del “futuro del lavoro”, mentre le practice di consulenza si scervellano sull’ingaggio della workforce mobile e sull’organizzazione a supporto.

Simon Yates, Vp e Principal Analyst, leader della ricerca Hr di Forrester,

La strategia Workplace 2.0 di Accenture ridisegna il workplace per un dipendente che vive dai clienti e, se compare in azienda, fa check-in/check-out tipo albergo. I megavendor puntano sulla gestione del personale e del talento: per 1,3 miliardi di dollari, Ibm acquisisce nell’agosto 2012 Kenexa, specializzata in strumenti analitici per ottimizzare il Talent management sul ciclo di vita del dipendente, che prevede le fasi di ingaggio (assunzione e coinvolgimento), performance management, sviluppo personale, analisi dell’attrition (tasso di abbandono).

Emerge l’imperativo di ingaggiare tutto il potenziale della workforce, senza lasciare isole non sfruttate. Lo dice bene un recente rapporto PriceWaterhouseCoopers: “Le aziende devono assicurarsi che i dipendenti rimangano ingaggiati: la loro piena efficacia è vitale al Roi sulla workforce”. In proposito, l’Harvard Business Review dell’aprile 2013 è provocatorio: “I vostri dipendenti meno coinvolti potrebbero essere benissimo i vostri top performer”.

Figura 1: Workforce e Customer experience come elementi sinergici Fonte: Forrester Emea Forums, Londra 10 giugno 2013

La ricerca Forrester considera Workforce e Customer experience come due elementi sinergici (Figura 1). La prima si misura sull’impatto che genera e su quanto è produttiva e ingaggiata, valori che cambiano di intensità a seconda della motivazione e della passione del singolo. La seconda si misura sulla base di utilità (bisogni soddisfatti), facilità d’uso e gradimento che un cliente trae dal servizio business. Dalla sinergia, dice Yates, nascono valori condivisi: lealtà, soddisfazione e advocacy (ovvero, patrocinio e referenzialità). Le prime due maturano se la mutua esperienza è positiva; la terza diventa strumento che porta le migliori risorse nelle mani delle Hr, il cui mantra oggi è attrarre, ingaggiare, trattenere talenti.

È quasi un appello quello di Yates ai Cio presenti: “Come leader tecnologici quali pur sempre siete, nonostante oggi dobbiate pensarvi anche business leader, la strategia e la tecnologia che mettete in campo sono, nel bene e nel male, il biglietto da visita della cultura aziendale per i talenti”. Cruciale dunque il ruolo del Cio per la forza lavoro ‘mobilizzata’.

Alcuni dati finali per non lasciare dubbi sulla situazione descritta (fonti: Us Bureau of Labor Statistics e Workforce Experience Survey, Forrsights). Il curriculum di un diciottenne di oggi, quando avrà 46 anni, contemplerà una media di 11,3 esperienze di lavoro (si evidenzia un’enorme crescita dell’attrition). Gli informatici ‘anytime, anywhere’ (che lavorano in tre o più località differenti, utilizzando almeno tre dispositivi e un minimo di 10 app) erano il 15% del totale nel 2010, il 23% nel 2011 e il 29% nel 2012. La tecnologia ‘workforce’ oggi ricopre in media il 19% del budget It.

Insomma, “è in atto un significativo shift culturale, strategico e organizzativo per le aziende”. Del quale ha esperienza Hcl Technologies (vedi box in basso), che ha “imbrigliato il potere dei dipendenti” con adeguate tecnologie workforce, equipaggiando la divisione Hr perché potesse supportare il nuovo equilibrio tra il valore dalla forza lavoro e il ruolo abilitante del management. Una storia di successo su cui meditare.


Misurare la passione della workforce e la capacità abilitante del management

Nell’era del cliente, non è controintuitiva l’idea di “Employees First, Customers Second”?

R Srikrishna (Sri), Corporate Vp, Infrastructure & Health Service sales di Hcl Technologies

A chiederlo, durante l’Emea Forum di Forrester, è Simon Yates, Vp e Principal Analyst, leader della ricerca Hr di Forrester, citando il titolo del libro scritto da Vineet Nayar, Ceo di Hcl Technologies e passando il testimone a R Srikrishna (Sri), Corporate Vp, Infrastructure & Health Service sales  della multinazionale indiana. Per rispondere, bisogna partire da una serie di considerazioni sui teenager, ovvero la forza lavoro del futuro (Ngw – New generation workforce): a loro non si può dire come fare una cosa, perché seguono solo i loro amici su Facebook. Diventa cruciale capire, quindi, quale struttura deve avere la leadership di domani per potere gestire i nuovi lavoratori. Al World economic forum di Davos, la Ngw è stata descritta dallo stesso Sri, come “giovane dentro, fiduciosa e orientata al risultato, distribuita globalmente e cross culturale, tecnologica, indipendente, capace di autogoverno, culturalmente destrutturata, ma sommamente collaborativa, ‘allergica’ a linee di comando e gerarchie”. Da questo quadro emergono due conclusioni. Primo, serve una forte relazione tra Ngw e management, costruita con un’apertura di credito che parta dal vertice, cui la base restituirà fiducia. Secondo, è ineludibile il tema di “quale cultura, struttura, stile di leadership, e abilitazione tecnologica estrae il meglio dalla Ngw”, ottenendone il pieno coinvolgimento. Di certo, solo se il ruolo del management evolve da “command & control” a “support & mentor”, il lavoratore di nuova generazione maturerà la passione per ciò che sta facendo e raggiungerà l’obiettivo.
La stessa Hclt, ricorda Sri, ha sperimentato la necessità di tale metamorfosi. Nel 2005, in pieno boom economico indiano, cresceva, ma con un Cagr di “solo” il 30% (e fatturato di 750 milioni di dollari prodotto da 24.000 dipendenti in 15 Paesi): stava, in sostanza, perdendo market share. E mind share, poiché cedeva ai concorrenti pezzi di workforce.
Tre le domande dure che Hclt si è allora posta: qual è il core business, chi crea valore e qual è il ruolo del management. Alle prime due ha risposto: “creare valore” e “i 9.000 dipendenti che seguono i clienti, sugli allora 24.000”. Per cui ha deciso di focalizzare il management sul mentoring, in modo da abilitare e incoraggiare il dipendente a decidere come portare avanti un servizio business richiesto dal cliente, facendo leva solo sulla sua passione.  Messi così “al primo posto i dipendenti (ovvero, l’interfaccia più vicina al cliente) e i clienti al secondo”, Hclt ha riconosciuto che la “zona del valore” generato per i clienti è la workforce stessa. Uno shift prima culturale che strutturale, a vari livelli.

Di conseguenza, le misurazioni delle performance dei dipendenti sono state rivoluzionate, introducendo, ad esempio, un “employee passion indicator” articolato in cinque dimensioni: capacità di collaborare, di diversificare, focus sul cliente, lavoro significativo e varietà di compiti svolti.

Tutto ciò ha implicato abilitazioni tecnologiche estensive in tutte le country, sia per gli strumenti ad uso Hr, sia per le soluzioni destinate a un workplace ridisegnato per la forza lavoro di nuova concezione. Ma il cambiamento ha innescato per Hclt sette anni (dal 2005 al 2012), di crescita impressionante. La customer satisfaction è schizzata da 27 a 49 punti. Il fatturato è quintuplicato a 4,2 miliardi di dollari, la capitalizzazione di mercato è triplicata a 8,3 miliardi di dollari. L’attrition dei dipendenti, aumentati di 2,5 volte, è calata dal 18 al 13%, lo stipendio medio è cresciuto del 40% arrivando a 52.000 dollari.

 

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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