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It e capitale umano: trovare e valorizzare le competenze interne

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It e capitale umano: trovare e valorizzare le competenze interne

30 Giu 2009

di Antonella Ferrari

Nello scenario di business attuale che cambia a ritmi elevati, la capacità dell’impresa nel rispondere prontamente a tali cambiamenti passa inevitabilmente da un’attenzione maggiore alle risorse umane attraverso piani di sviluppo delle carriere, riassegnazione di ruoli per incentivare la mobilità all’interno dell’organizzazione, addestramento e formazione. Grazie all’impiego di tecniche di pianificazione della forza lavoro, accompagnate a programmi di gestione dei talenti, le imprese possono rafforzare sensibilmente la propria componente umana e, nel contempo, ridurre i costi legati al turnover e ricorrere meno al mercato per il reperimento di talenti.

Uno studio di Gartner presentato al Symposium 2008 rileva che meno del 30% dei Cio confida nel fatto che all’interno della propria azienda vi siano le adeguate competenze It per fronteggiare le esigenze di business. Nelle organizzazioni sarebbe presente, invece, un potenziale non impiegato capace di tradursi in vantaggio per l’impresa solo se gli It manager ne fossero consapevoli. Purtroppo sono pochi quelli che sono consci dell’opportunità che si sta perdendo. Spesso, sostiene Gartner, la negligenza da parte dell’azienda fa sì che i talenti si rivolgano altrove per vedersi riconoscere le proprie professionalità.
Bisogna osservare che l’essere aperti a nuovi talenti provenienti dall’esterno è un’opzione che un’organizzazione deve sempre avere perché ciò significa acquisire nuove idee, nuove competenze che contribuiscono a rinvigorire la cultura aziendale e a facilitare la gestione del cambiamento. Un turnover fino al 10% è plausibile, considerando l’esigenza di sostituire risorse con basse capacità prestazionali. Tuttavia, oggi, questa esigenza diventa più difficile da soddisfare poiché i migliori sono sempre i più ricercati!

Valorizzare le risorse
La “retention” rappresenta un aspetto sempre più critico da gestire e dunque, concentrare l’attenzione sulle risorse già presenti per enfatizzarne il meglio non ancora espresso diviene fondamentale, con benefici ottenibili per entrambe le parti. La persona si sente maggiormente valorizzata vedendosi coinvolta attivamente in un piano di carriera con chiare aspettative e un adeguato supporto per la sua realizzazione. L’organizzazione riguadagna la piena produttività con tempi più brevi, definisce programmi di sviluppo più confacenti ai propri bisogni, gestisce la retention dei talenti in aderenza alla conoscenza di business e di settore necessaria, opera con uno staff più motivato, riduce il rischio di conflitti culturali interni, incrementa il Roi dai programmi di sviluppo e di apprendimento, può maggiormente allineare la gestione dello staff con la pianificazione strategica It, tenendone anche sotto controllo i costi.

Per l’It: pianificare la forza lavoro
Quali sono allora le sfide per i Cio che sono poco consapevoli di avere le adeguate competenze in casa, ma che, allo stesso tempo, lamentano una mancanza di professionalità It da parte dell’offerta? Come analizzare meglio gli aspetti che connotano sia la domanda sia l’offerta? Come determinarne il gap e, soprattutto, quali approcci di sourcing e/o sviluppo da adottare per colmare questo vuoto? Per Gartner è fondamentale avvalersi di un sistematico processo di pianificazione della forza lavoro che consentirebbe all’It di assumere un atteggiamento proattivo piuttosto che reattivo, come spesso succede.
Secondo il report “Gartner 2008 IT Market Compensation Study”, i due terzi delle organizzazioni It attualmente non dispongono di un formale processo di pianificazione delle risorse, con il risultato che spesso devono ricorrere al mercato (caratterizzato da elevata competitività e più alti costi) per il reclutamento. Comportamento reattivo che implica anche la tendenza a investire meno per l’addestramento e lo sviluppo del proprio staff.
Per attuare un sistematico processo di pianificazione della forza lavoro Gartner suggerisce innanzitutto di sfatare alcuni miti a favore dell’acquisizione dei talenti e della composizione dello staff rivolgendosi al mercato. Non è vero che “comprare” talenti comporti tempi più ridotti, soprattutto nell’attuale mercato competitivo: bisogna tener conto dei tempi di ricerca e dei costi da sostenere per l’integrazione del nuovo personale e il raggiungimento della piena e produttiva operatività. Non è vero che è più costoso riqualificare lo staff esistente: spesso è più dispendioso l’assumere e addestrare una nuova risorsa, considerando alcuni costi nascosti legati, per esempio, alla perdita di produttività (nei tempi per l’assunzione e l’addestramento). Non è vero che l’incertezza nel futuro impedisce di pianificare le esigenze di forza lavoro: prima occorre definire una strategia It (a breve e a lungo) e poi definire un piano che sia allineato a questa strategia.
Pianificare percorsi di carriera individuali genera coinvolgimento, motivazione e gratificazione. È vero che è difficile quantificare il ritorno all’investimento dei programmi di sviluppo delle risorse umane, ma con l’ausilio dei cosiddetti “workforce analytics” si può stimare nel lungo periodo il valore che ne deriva, che può essere elevato (si pensi al tempo e denaro risparmiati nel ridurre il turnover del x%).

Approccio per gradi
Come identificare la qualità e la quantità dei talenti necessari? Con che tempi, priorità e impatto? Quali fonti e approcci per migliorare l’attuale forza lavoro, precedentemente ben analizzata? Gartner propone un approccio di sviluppo per passi. Il primo passo consta nell’individuare le esigenze di talenti in linea con la strategia It definita. Bisogna considerare fattori esterni e fattori interni. I primi riguardano il mercato e specificamente, le tendenze di settore e la competizione (le competenze disponibili a livello globale, l’offerta/domanda di talenti, le soluzioni rispetto ai prodotti, il ruolo della tecnologia) e i bisogni dei clienti (delivery più rapido, meno costoso e valore acquisito nel lungo periodo). I secondi si riferiscono sia alla strategia It (build versus buy e integrazione, insourcing o outsourcing, mantenere o meno i sistemi legacy) sia ai bisogni del personale (valutazione delle capacità e competenze individuali, piani di carriera, addestramento e sviluppo, on-the-job training). Questi fattori aiutano nel definire una strategia di sviluppo e apprendimento che facilita una forza lavoro competente, capace di operare con elevate prestazioni e di adeguarsi in modo proattivo ai cambiamenti di mercato e interni all’organizzazione (esperienza tecnica accompagnata a flessibilità e senso del business). Il passo successivo comporta l’inventario delle competenze (strumento di valutazione sempre più popolare) che incoraggia la comunicazione tra i manager e lo staff. Esso consente di stimare la forza lavoro da un punto di vista tecnico e rappresenta la base per valutare il potenziale di ciascun individuo (è necessario disporre di un adeguato ed efficace sistema di valutazione delle performance). Si determinano poi quali skill e competenze vanno sviluppate, quali vanno reperiti “in casa” e quali è meglio recuperare dall’esterno: il miglior mix tra l’offerta interna e l’offerta esterna per pervenire alla migliore forza lavoro, evitando situazioni di “desperation hiring” o “desperation outsourcing” (Figura 1).

 


 

Figura 1 – Schema proposto da Gartner per l apianificazione della forza lavoro
Fonte Gartner
(cliccare sull'immagine per visualizzarla correttamente)


A tale proposito si ricorre solitamente a due pratiche di talent management: career planning e succession planning. Risulta fondamentale identificare le competenze chiave (core competencies) perché è su di esse che si punta per l’esecuzione della strategia It e sulla creazione di uno staff che sia capace di fronteggiare i cambiamenti e agevoli performance It più elevate. Lo sviluppo delle competenze dovrebbe attuarsi in base ad attività di addestramento sia formale sia informale, focalizzate ad abilitare cambiamenti comportamentali. Una volta individuata la forza lavoro è necessario assicurarne la continuità attraverso piani di succession (Figura 2).

(cliccare sull'immagine per visualizzarla correttamente)

 

Questi ultimi non dovrebbero fornire solo backup per posizioni critiche, ma essere position-driven cioè definiti attraverso l’identificazione, per ciascun ruolo ritenuto importante, di individui che sono attualmente pronti per ricoprirlo, ma anche di persone che potrebbero assumerlo in futuro. In questo modo si pianifica uno scenario di staffing di più lungo respiro che include anticipi di cambiamenti e contingenze. Il passo decisivo è rappresentato dall’instaurarsi di una stretta partnership tra i manager e i livelli operativi. Spesso la mancanza di comunicazione, di coaching e supporto da parte dei manager rappresenta un ostacolo alla riuscita di iniziative di gestione dei talenti. Ricerche nell’ambito del “Gartner IT Market Compensation Study” hanno evidenziato che i manager sono considerati i key driver della insoddisfazione riguardo al lavoro dei loro dipendenti. I manager possono creare connessioni tra gli individui che l’organizzazione nel suo complesso non può fare. Da un’indagine effettuata da Blessing White è emerso che “più opportunità di fare ciò che so fare meglio” sia l’elemento che pesa di più nella valutazione della soddisfazione riguardo al lavoro svolto. Seguono lo sviluppo di carriera e la formazione professionale. I manager hanno il ruolo di far incontrare i bisogni degli individui con i bisogni dell’impresa. Affinché il loro operato sia più efficace è necessario che nella gestione, addestramento e sviluppo dei talenti includano fattori di natura sociale e psicologica: far sentire il dipendente confidente nel proprio lavoro, sostenerlo nel bisogno, mostrare rispetto per il lavoro svolto, coinvolgerlo al fine di sentirlo partecipe ai bisogni dell’organizzazione, instaurare con lui una comunicazione a due vie e incoraggiarlo al dialogo.
Sono i manager a fare la differenza! Il loro ruolo è determinante nel creare uno staff il cui potenziale sia completamente espresso e possa efficacemente contribuire al miglioramento delle performance dell’organizzazione It.

 


Top Employer Award 2009: vince T-Systems

 

T-Systems  (www.t-systems.com), divisione Corporate Customer di Deutsche Telekom, ha ottenuto il premio “Top Employer Award 2009” assegnato alle aziende che si distinguono per cultura aziendale, condizioni lavorative, impegno sociale, sviluppo del talento e scommessa per l’innovazione.
La società ha ottenuto questo riconoscimento grazie ad una strategia interna di gestione delle risorse umane che si ispira al “Codice dei Valori”.
Rispetto, passione, lavoro in team, valore nelle diversità sono i principi fondamentali elencati nel Codice.
Silvio Angeleri, Human Resources & Organization Director di T-Systems Italia, ha sottolineato come tale risultato sia raggiungibile grazie al “lavoro di squadra”.
In T-Systems le risorse identificate come talenti vengono coinvolte in progetti di innovazione anche a livello internazionale e “formate” affinché imparino il cosiddetto “gioco di squadra” fatto di “condivisione, collaborazione e partecipazione”.
“La condivisione della conoscenza è alla base delle relazioni che si instaurano in azienda. Il senso di appartenenza delle risorse di T-Systems  ci ha consentito di impostare un efficace lavoro di squadra che oltre a garantire un clima positivo all’interno porta valore ai nostri clienti”, aggiunge Angeleri.
Elementi differenzianti per la società sono anche iniziative di “social responsibility”, per le quali la filiale Italia ha ottenuto la certificazione SA8000, per l’equilibrio raggiunto tra vita privata e lavorativa dei propri dipendenti, soprattutto nei confronti delle donne e delle mamme. (A.F.)

 


Figura 2 – Piani di successo finalizzati a trattenere e valorizzare la forza lavoro.
Fonte Gartner

 

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Antonella Ferrari

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