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IT: centro nevralgico o centro nevrotico?

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IT: centro nevralgico o centro nevrotico?

06 Set 2010

di Stefano Uberti Foppa

Bentornati dalle vacanze! Da consuetudine si apre, come per la scuola, il nostro anno “scolastico-lavorativo”. E subito serve fissare bene un punto: non fatevi prendere dall’arretrato, dal caos giornaliero, perdendo di vista la “visione strategica di prospettiva”, quella visione che deve portare i sistemi informativi e il loro ruolo (e certo anche il vostro, come Cio) ad essere soggetto di valore e integrato in ogni progetto di business. Riannodiamo i fili che definiscono lo scenario di riferimento: la complessità e la difficoltà di saper dare risposte di valore al business in termini di servizi It. Forrester, attraverso alcuni suoi studi, definisce l’attuale contesto di evoluzione tecnologica e il ruolo che all’interno di questo percorso vanno assumendo le organizzazioni It come un momento di estrema complessità, cambiamento e criticità. In concreto, sostiene la società di analisi, stiamo entrando in un nuovo ciclo espansivo di innovazione tecnologica che l’attuale crisi ha inizialmente rallentato ma che la complessità competitiva nella quale operano le imprese porta inevitabilmente a maturazione. Si tratta di una nuova fase, definita delle “smart tecnologies”, che arriva dopo la conclusione di tre grandi cicli espansivi dal 1950 ad oggi. La storia It insegna che, soprattutto negli Usa, e poi a cascata anche in Europa e nel mondo (un modello tuttora valido fino a che la Cina non prenderà anche il primato tecnologico informatico a livello mondiale) abbiamo avuto cicli di forte crescita del mercato It lungo un periodo di 16-20 anni ai quali sono seguiti marcati rallentamenti. In ogni periodo, l’introduzione di nuove tecnologie ha spinto fortemente, su un arco di tempo di 8-10 anni, investimenti in tecnologie che hanno raggiunto tassi di crescita doppi rispetto al tasso di sviluppo economico generale. Stiamo parlando dei tre grandi cicli di sviluppo tecnologico legati al mainframe computing, al personal computing e, infine, al network computing, l’ultima fase prima di quella in cui stiamo oggi entrando, e che va dal 1992 al 2008, periodo iniziato con l’ingegnerizzazione applicativa dei vari Sap R/3, Oracle, Baan, Peoplesoft ed esploso con l’avvento di Internet come infrastruttura di comunicazione e di razionalizzazione dei processi di business delle imprese.
I dati del Dipartimento del Commercio americano circa gli investimenti in Ict hanno segnalato, dall’ultimo trimestre 2007 fino a metà 2008, una media dell’8,4%, quasi doppia rispetto al Pil dello stesso periodo che era del 4,6%. Dopodiché la crisi ha drasticamente reciso questo sviluppo; ma riferendosi ad una ciclicità di andamento storico, gli analisti concordano nel rilevare una domanda latente di nuova tecnologia pronta a esplodere non appena saremo definitivamente usciti dalla crisi economica (e a livello mondiale i dati parlano di una timida ripresa generalizzata, con gli Stati Uniti ancora in relativo affanno…ci siamo!).
Aspettiamo quindi a breve la maturazione di una nuova fase di crescita caratterizzata da nuovi investimenti Ict all’interno di “tecnologie intelligenti”. Ma cosa sono queste smart technologies? Che forma hanno? Dove si comprano? Molto brevemente si tratta, sempre secondo Forrester, di una nuova generazione di tecnologie, hardware, software e di networking, che si integrano alle attuali infrastrutture presenti in azienda, allo scopo di formare sistemi It in grado di affrontare (elaborare) in real time quelle variabili (di strategia ma anche di business contingenti e inaspettati) provenienti dal mondo reale attraverso capacità di analisi avanzate, scoprendo nuove opportunità (o criticità latenti ma non visibili utilizzando i tradizionali sistemi It) per aiutare le persone a prendere decisioni più intelligenti, offrendo alternative (nuove azioni da intraprendere), ottimizzando i processi con cui l’impresa opera e avendo impatti sui risultati di bilancio. In sostanza, una innervazione di nuova intelligenza per analizzare la complessità e le variabili.
Ed ecco allora che ci avviciniamo al punto su cui vogliamo portare la vostra attenzione. Se questo sviluppo tecnologico accelererà con l’evoluzione positiva della situazione economica mondiale, è chiaro che le organizzazioni It dovranno farsi trovare pronte ed essere in grado di gestire, da un lato, una nuova complessità che si aggiunge alle attuali incongruenze architetturali attraverso le quali si sono sviluppati negli anni i sistemi informativi, e dall’altro lato garantire una capacità di erogazione di servizi “business value”.
Vediamo da dove partiamo e quali i possibili percorsi di questa inevitabile evoluzione.
Le cosiddette smart technologies maturano per l’impossibilità (organizzativa e tecnologica) dei dipartimenti It di governare la complessità e la dinamicità dello sviluppo del business.

Intervenire in profondità
Una serie di indicatori, afferma Forrester, mostrano come molte organizzazioni It siano ormai prossime al “punto di saturazione” nel quale, come avviene per ogni tipo di sistema, il minimo aumento di richiesta determina un aumento sproporzionato nel tempo di risposta. Tale complessità, lo sappiamo, si determina per un meccanismo perverso, strutturale all’evoluzione tecnologica stessa: lo sviluppo funzionale delle tecnologie Ict è di fatto un continuum, con il risultato che progetti e tecnologie che partono oggi in azienda, spesso diventano strutturalmente obsoleti già quando entrano in produzione. La successiva generazione di progetti It userà poi tecnologie più evolute lasciando quindi le organizzazioni It a dover gestire, attraverso middleware che anch’esso evolve, piattaforme differenti, spesso con skill diversificati. Il punto di saturazione giunge dall’impossibilità di conciliare una tasso di complessità che, nella variabile tempo, è esponenziale (cresce molto in fretta) mentre la capacità delle organizzazioni It è lineare, considerata sulla base della capacità di risposta erogata in rapporto alla crescita delle persone (vedi figura).


Figura 1 – Stages in controlling and managing complexity
(cliccare sull'immagine per visualizzarla correttamente)

I sintomi di questa situazione? Dilatazione nei tempi di risposta, da parte dell’It, a nuovi progetti o a rispettare i principali aspetti di gestione dei livelli di servizio. Le prime mosse? Acquisto di strumenti di business service management, che rappresentano certo una risposta importante nella transizione culturale da un mero concetto di It management verso una capacità di gestione dell’It secondo una visione più strategica e business oriented, ma che si dimostrano drammaticamente insufficienti se non si interviene in profondità nell’organizzazione, nei processi e nelle funzioni del dipartimento It stesso. Questo è il punto centrale. La complessità è tale che giungono nuove tecnologie a supporto (smart technologies) ma che rischiano anch’esse di rivelarsi inadeguate se, accanto alla scelta di strumenti di gestione, non verranno compiuti decisi passi organizzativi per cambiare la funzione e la percezione dell’It, integrandola sempre più nella vita operativa quotidiana delle line of business e del top management.
Facile a dirsi. Ma che cosa e soprattutto come fare? Certo ognuno sulla base delle persone disponibili in area It, degli interlocutori aziendali, dell’organizzazione con cui l’impresa opera, del mercato di riferimento, deve trovare la propria strada. Tuttavia il cambiamento organizzativo e culturale deve andare nella direzione chiara di poter connotare l’organizzazione It come una divisione gestita economicamente in modo responsabile e trasparente sul lato finanziario, promuovendo, attraverso una forte compenetrazione organizzativa (demand management ma anche costanti discussioni sul valore della tecnologia in rapporto alla sua capacità di saper supportare e innovare il business attraverso specifici progetti), una vera e propria relazione “cliente/utente interno-dipartimento It/fornitore di servizi”. In questo passaggio frase sono fondamentali due aspetti: il primo riguarda l’attenzione alla gestione finanziaria (con soluzioni di It Financial management che devono giungere a complemento di una condivisione tra It e Cfo delle logiche di governo finanziario delle tecnologie e di una eventuale riattribuzione dei costi nel momento in cui i servizi It vengono utilizzati dalle Lob per i diversi progetti). E il secondo punto, di natura più culturale, è la costruzione di una condivisione, tra It e business, del valore del servizio It; cioè condividere tra l’It e il resto dell’azienda attraverso un linguaggio comune, il livello di utilità e di efficacia delle soluzioni It per lo sviluppo di progetti business oriented. In questo disegno, guidati sempre dal Cio e dalla sua organizzazione, non possono non entrare anche i fornitori It i quali, attraverso una negoziazione basata sempre più sul valore che la soluzione It può portare sul piano organizzativo e del business (e poi certamente considerando anche la convenienza economica),  dovranno far parte di questo “triangolo” dipartimento It – utenti aziendali/top management – fornitori in grado di governare le nuove complessità e poter sviluppare in modo costante il business e i modelli organizzativi che lo generano.

Stefano Uberti Foppa
Direttore Responsabile

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, attualmente è direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360.

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