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Documenti gestionali: centralità dei processi e vendor più collaborativi

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Documenti gestionali: centralità dei processi e vendor più collaborativi

Come si razionalizzano e ottimizzano i processi legati alla governance dei documenti gestionali introducendo scelte di digitalizzazione e automazione? E come tali scelte si traducono in una più efficace integrazione e collaborazione di business? Ne abbiamo discusso nel corso di una recente Tavola Rotonda di Redazione organizzata in partnership con Esker.

20 Lug 2012

di Nicoletta Boldrini

Nel corso di una nostra Tavola Rotonda di Redazione abbiamo discusso delle tecnologie digitali che aprono nuove opportunità per la dematerializzazione dei documenti, dalle  fatture attive (verso i clienti) a quelle passive (da parte dei fornitori), passando per gli ordini e i documenti di vendita. In particolare, con il supporto della vista di un vendor come Esker, abbiamo cercato di capire il vero valore di queste tecnologie e le opportunità di business che generano, soprattutto aprendo la strada alla razionalizzazione dei processi che nascono proprio in funzione dei flussi legati ai documenti gestionali.

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Stefano Uberti Foppa, direttore ZeroUno

“Riuscire ad entrare nel merito dell’ottimizzazione dei processi documentali, in particolare di quelli gestionali, significa riuscire a dare all’azienda elementi di efficienza, riduzione dei costi, flessibilità di risposta che sono percepiti come concreto valore di business se adeguatamente gestiti”, premette Stefano Uberti Foppa, direttore di ZeroUno, chiedendo ai partecipanti di condividere in un primo ‘giro di tavolo’ le loro esperienze.
“Abbiamo avviato la nostra esperienza diretta nell’ambito della gestione dei processi e dei documenti gestionali circa un paio d’anni fa, concentrandoci principalmente su due macro filoni: compliance e dematerializzazione”, commenta Andrea Ferrari, Financial Services manager di Nestlé. “Il tutto senza un business case di breve periodo, ossia senza tener troppo conto dell’economicità dei singoli interventi ma guardando al risultato e al valore nel lungo periodo”.

Entrando nel merito delle scelte effettuate, Ferrari sottolinea come la dematerializzazione sia stata accelerata da scelte di outsourcing: “I due filoni, però, vanno di pari passo e sono strettamente connessi, dato che la dematerializzazione di determinati documenti, soprattutto quelli fiscali, richiede una governance di progetto molto attenta, con il coinvolgimento di diverse funzioni (Fiscale, Finance, Amministrazione, It, ecc.)”, puntualizza Ferrari.

“La vera criticità – interviene la collega Danila Magarini, responsabile Area Amministrazione di Nestlé – è da ricondurre allo “shock organizzativo”, ossia al completo cambio delle modalità operative di lavoro degli utenti che sono passati, non senza qualche difficoltà, da processi manuali e poco controllati a processi ben definiti e strutturati”.

Focalizza il suo primo intervento sull’importanza dei processi anche Laura Milano, responsabile Sviluppo Applicativo dei Sistemi Informativi di Edipower, che spiega come, nel loro caso, le scelte di dematerializzazione dei documenti siano sempre partite prima dall’analisi del processo: “Siamo partiti dalla dematerializzazione del ciclo passivo della fatturazione e della documentazione tecnica legata agli impianti – spiega Milano – ma in entrambi i casi l’analisi ai fini dell’automazione e ottimizzazione è partita dai processi e non dai documenti in sé, ossia dal flusso che tali documenti subiscono nel loro ciclo di vita, individuando le interconnessioni, i colli di bottiglia, le inefficienze su cui ragionare per portare efficienza attraverso la dematerializzazione”.

Anche Milano sottolinea l’importanza della governance di progetto evidenziando come, nel loro specifico caso, “L’incertezza del mercato energetico e l’impatto che tale dinamicità di cambiamento ha sulla società ‘ci costringe’ a ragionare in modo molto preciso su processi e governance, per mettere a punto un disegno in grado di reggere modelli di business differenti”. “Da un punto di vista organizzativo in Edipower la Funzione It riporta alla Direzione ‘Organizzazione e Servizi’ all’interno della quale risiede anche la Funzione Hr – puntualizza Milano -. Devo dire che la scelta è vincente e questo ci aiuta molto nella definizione di progetti e strategie condivisi e supportati lungo tutta la struttura aziendale”.

Ottimizzazione: il valore è per l’organizzazione non per l’It

Giovanni Gavioli, country manager di Esker

“I processi di dematerializzazione dei documenti gestionali dovrebbero sempre partire dall’analisi fiscale e dei processi ad essi collegati – osserva Giovanni Gavioli, country manager di Esker commentando gli interventi di Netslé ed Edipower -. Il valore che producono scelte di standardizzazione e automazione dei processi introducendo strumenti di digitalizzazione dei documenti risiede, infatti, proprio nell’opportunità di efficientamento dei processi. Portare in digitale gli stessi identici workflow che ho costruito in base ai documenti cartacei non produce alcun beneficio, solo una riduzione di carta. Il vero valore risiede nella possibilità di rimodellare i processi, introducendo logiche di standardizzazione e sistemi di automazione che producono, da un lato, efficienza (razionalizzazione dei processi, riduzione dei costi, controlli automatici, riduzione degli errori umani), dall’altro, efficacia (flussi più veloci con maggior produttività, ottimizzazione dei processi, risorse libere per attività a maggior valore di business)”.

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E sono esattamente questi i benefici che evidenzia Giuseppe Omodei Salè, responsabile dei Sistemi Informativi di Messaggerie Libri: “Quello delle librerie e dell’editoria è un mondo estremamente ‘codificato’ dove ordini, consegne, fatture, resi, ecc. sono tutti processi automatici sorretti da documentazione digitale. Nel nostro caso è stata la Direzione Amministrativa a sentire la necessità di introdurre logiche di razionalizzazione del ciclo attivo di fatturazione – descrive Omodei Salè – da cui poi a cascata sono derivate altre scelte di dematerializzazione (optando poi per l’outsourcing per la conservazione sostitutiva). I benefici sono tali da spingerci oggi a ragionare insieme a terze parti come le Associazioni delle librerie o degli editori per riuscire a razionalizzare ancora di più i processi identificando una base di regole comuni e condivise”.

Parliamo insomma di risultati diretti sul business aziendale quali la miglior distribuzione dei documenti ai reparti e alle linee di business coinvolte; una “collaboration” che porta alla conseguente velocizzazione, per esempio, del ciclo di fatturazione (per citarne uno) e, quindi, del time-to-market con effetti a ricaduta su competitività, profittabilità, integrazione e collaborazione anche tra partner commerciali esterni.

“Noi siamo già ad un livello di digitalizzazione molto spinta per quanto riguarda la proposta di libri, manuali, riviste che proponiamo da tempo in formato Pdf/Xml – osserva Dario Tremolada, direttore amministrativo di Giuffré Editore -. Sul piano dei processi interni, l’esigenza è partita dal business con la richiesta di ottimizzazione del ciclo attivo di fatturazione per esigenze soprattutto di compliance. Naturalmente si è lavorato a stretto contatto con l’It ma devo dire che i vantaggi sono soprattutto legati al business: al di là di una effettiva riduzione dei costi (per altro liberando anche 200 metri quadri di spazio prima preposti all’archiviazione dei documenti cartacei e oggi divenuti spazi per gli uffici), i processi sono decisamente più snelli e veloci, le persone sono impiegate in attività più redditizie e meno oberate dall’operatività”.

Anche Andrea Mattasoglio, dirigente Acquisti di Cilea, punta i riflettori sulle persone e sul “maggior valore che queste sono in grado di produrre laddove ‘liberate’ dall’incombenza delle mansioni operative”. “Nel nostro caso – precisa Mattasoglio – la riduzione degli errori umani si è tradotta anche in una riduzione dei costi”.

E per enfatizzare ulteriormente quanto il valore dell’automazione dei processi e della digitalizzazione dei documenti gestionali sia da ricondurre principalmente al business e non all’It, Paolo Ballabene, It director di TNT Global Express, sottolinea anche la facilità di controllo da parte degli enti di audit piuttosto che della Guardia di Finanza. “Al nostro interno la digitalizzazione dei documenti gestionali e la conseguente automazione dei processi ha prodotto benefici enormi in termini di efficienza e produttività – osserva Ballabene – . Il percorso non è stato semplice: compliance, aspetti fiscali, revisione organizzativa e di processo di certo complicano la vita (nel loro caso hanno addirittura dovuto chiedere un’interrogazione all’Agenzia delle Entrate per verificare la fattibilità delle digitalizzazione di determinate procedure – ndr); tuttavia i risultati si vedono poi sul business, dall’efficienza organizzativa interna fino alla produttività e alla capacità di proposta sul mercato”.

Vendor e tecnologie: meno slogan, più collaborazione

In conclusione alla Tavola Rotonda di Redazione, il direttore Uberti Foppa ha chiesto ai partecipanti di esprimere un parere sul “ruolo delle tecnologie e dei vendor nella messa a punto di un ambiente efficiente sotto il profilo dei parametri di “ingegnerizzazione dei processi” e di identificazione di vantaggi economici e di efficacia prima descritti”.

La risposta è stata pressoché unanime: nessuno mette in dubbio la ‘potenza tecnologica’, sono ormai tutti convinti che la tecnologia sia all’avanguardia e in grado di risolvere, sul piano tecnico, qualunque criticità. Il problema, semmai, è riuscire a calare all’interno del contesto aziendale la ‘giusta tecnologia’ affinché possa produrre valore non sul piano tecnico ma su quello di business. Ed è qui, allora, che entra in gioco il ruolo del vendor. “Le aziende chiedono di uscire dagli slogan delle partnership per instaurare dei rapporti di collaborazione che siano tuttavia certamente profittevoli e vantaggiosi in modo equilibrato per entrambe le parti”, dicono a più voci i partecipanti.

“Nel nostro caso abbiamo stipulato dei contratti di fornitura che prevedono il pagamento di una quota fissa e di una quota variabile commisurata in relazione ai risultati raggiunti”, descrive Ferrari di Nestlé. “Al nostro interno, poi, stiamo cercando di definire delle metriche di misurazione che ci consentano di suddividere i budget di spesa in funzione degli utilizzi e dei benefici derivanti dai servizi e dalle tecnologie utilizzate”.

Ed è proprio su quest’ultimo piano che le aziende chiedono aiuto ai vendor: ciò di cui si ha bisogno in questo momento è il supporto consulenziale che aiuti l’It a far percepire correttamente il valore di business delle soluzioni in modo da poter eventualmente aprire tavoli di dibattito aziendali su una più efficiente suddivisione e ridistribuzione della spesa It.

Nicoletta Boldrini

giornalista

Segue da molti anni le novità e gli impatti dell'Information Technology e, più recentemente, delle tecnologie esponenziali sulle aziende e sul loro modo di "fare business", nonché sulle persone e la società. Il suo motto: sempre in marcia a caccia di innovazione #Hunting4Innovation

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